ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ (ECONOMIC VALUE ADDED – EVA)
Трофимова Е.А., Соловьев Д.А. (ТПУ, г. Томск, РФ)
Results of studying the method of use the EVA-concept in system of motivation of the personnel in the Russian companies are stated in the given paper.
Сегодня в мире практически не осталось крупных компаний, менеджеры которых являются одновременно и их крупными акционерами. В России это пока не так, но тенденции уменьшения размера пакета акций, принадлежащих менеджерам корпораций, прослеживаются и в нашей стране. Соответственно возникают вопросы: как организовать мотивацию менеджеров компании, если они не являются ее крупными акционерами, как избежать расхождения в интересах собственников и управляющих компаний? Данные проблемы очень важны при управлении бизнесом, и их грамотное решение позволит существенно увеличить его стоимость. Таким образом, владельцы компаний заинтересованы в построении такой системы вознаграждения, которая бы отвечала на поставленные вопросы а, соответственно, решала агентскую проблему - конфликт интересов менеджеров и собственников корпораций.
Рассмотрим методику использования концепции EVA (Economic Value Added) в системе компенсационных выплат. Самый первый и простой вариант бонус - плана, основанного на EVA, представляет собой некий процент от EVA компании. Главной проблемой этого варианта является то, что он не учитывает изменение ЕVA в будущем, а это может привести к такой ситуации, когда ориентированный на максимизацию текущего показателя ЕVA менеджер будет получать большие бонусы, в то время как акционеры компании будут терпеть убытки.
Позднее был разработан новый метод, получивший название XY-подход, который уже учитывал изменения в будущей EVA. В общем виде он выглядит следующим образом:
В =- (х%*ЕVА) + (у%*∆ЕVА) (1),
где В - бонус; X, Y - коэффициенты чувствительности; ∆ЕVА - изменение EVA за отчётный период.
Как правило, компании, использующие такую схему выплаты бонусов, придают больший вес именно изменению показателя экономической добавленной стоимости (EVA), т.к. именно динамика этого показателя, а не его абсолютное значение в большей степени интересует фондовый рынок и акционеров компании.
Однако в настоящее время большинство компаний используют иной подход к построению системы компенсационных выплат. Он отличается от XY-подхода тем, что вместо доли EVA в нём используется некое целевое значение бонуса (как правило, оно равно средней величине компенсационных выплат менеджерам на аналогичных позициях в других компаниях), а из ∆ЕVА вычитается её изменение, ожидаемое в начале отчётного периода (ЕI - Expected EVA improvement). Таким образом, современная формула бонус - плана выглядит так:
В = ТВ + у%*(∆ЕVА - EI) (2),
где В - бонус; ТВ - целевой бонус; ∆ЕVА - изменение EVA за отчетный период; EI- ожидаемое изменение EVA; у - коэффициент чувствительности.
Из этой формулы видно, что бонус может принимать и отрицательное значение. Для того чтобы избежать случайных колебаний и сгладить выплаты бонусов, был разработан так называемый банк бонусов (bonus bank). В соответствии с этой системой бонус выплачивается не сразу по достижении поставленной цели, а в течение определенного периода. Причем для получения уже заработанного бонуса необходимо постоянно достигать целевого значения EVA.
Стоит отметить, что существуют ограничения в использовании системы вознаграждения, основанной на EVA, а именно:
1. Проблема самостоятельности менеджеров в принятии решении. При определении вознаграждения менеджера очень важно, чтобы оно рассчитывалось на базе тех активов, которыми он реально управляет и за которые несет ответственность. В связи с этим возникает проблема определения базы для расчета EVA при построении системы вознаграждения для каждого из управленцев. Дело в том, что для многих менеджеров невозможно выделить бизнес-единицу или участок, в отношении которого они несут персональную ответственность. Таким образом, организация системы мотивации для каждого управленца во многом уникальна и требует сложной и кропотливой работы.
2. Различное отношение к риску. В большинстве компаний разные менеджеры относятся по-разному к риску. Управленцы среднего звена, как правило, более склонны к риску, поскольку они имеют меньшее вознаграждение. Поэтому многие компании, использующие систему компенсации на основе экономической добавленной стоимости, считают более благоразумным устанавливать таким менеджерам более низкие целевые бонусы и более низкие коэффициенты чувствительности бонуса к изменению EVA, чем у высокопоставленных управляющих. Кроме этого, отношение к риску зачастую зависит от возраста работника. То есть если в компании есть как консервативные, так и агрессивные менеджеры, использование бонус - плана на основе EVA не будет мотивировать одинаково хорошо всех менеджеров компании.
3. Циклические отрасли. Следующий вид ограничений возникает при использовании рассмотренного бонус - плана в отраслях, которые характеризуются значительными циклическими колебаниями деловой активности. В таких отраслях работают почти все ведущие российские компании, поскольку практически все из них зависят от уровня мировых цен на сырье. В таких отраслях высокая зависимость оплаты персонала от доходов компании приводит к тому, что при ухудшении конъюнктуры (например, при снижении мировых цен на нефть) резко снизятся доходы персонала, что может привести к их оттоку к конкурентам. А установление более низкой зависимости между доходами менеджеров и акционеров ведет к снижению стимула эффективной работы персонала.
4. "Молодые" компании и развивающиеся рынки. Также могут возникнуть проблемы при использовании бонус - плана, основанного на EVA, в бизнесе, который требует значительных первоначальных инвестиций. Наиболее яркий пример - выход крупной западной компании на новый рынок развивающейся страны. Как правило, подобные рынки отличаются неразвитостью инфраструктуры, слабой информированностью потребителей (что требует значительных рекламных затрат) и т.д. Помимо этого, выход на новые рынки требует, как правило, существенный объем первоначальных капиталовложений для построения необходимой инфраструктуры, которая уже присутствует на развитых рынках. В результате - высокий уровень инвестиций в первые годы работы фирмы по отношению к продажам и прибыли. Таким образом, компании предпочитают не внедрять систему оплаты, основанную на EVA, до тех пор, пока первоначальные инвестиции (например, в организацию инфраструктуры) не будут произведены.
5. Неэкономические факторы. Еще одной проблемой, препятствующей в некоторых случаях внедрению системы выплат, основанной на EVA, является то, что для многих людей деньги, благосостояние, начиная с какого-то момента, перестают быть главным мотивирующим фактором. Иными словами, у каждого человека свой порог «насыщения», после достижения которого использование бонус - плана, основанного на EVA, перестает его достаточно мотивировать для дальнейшей работы по максимизации стоимости компании и собственного материального благополучия.
Подводя итог, необходимо сказать, что использование концепции экономической добавленной стоимости, несмотря на существующие ограничения, позволяет построить эффективную систему мотивации персонала. Основные задачи построения такой системы решаются следующим образом:
· Стимулирование менеджмента одобрять те инвестиции, и придерживаться тех стратегий, которые приводят к максимизации стоимости компании, достигается с помощью специального механизма отложенной компенсации - так называемого «банка бонусов».
· Поощрение персонала компании брать на себя ответственность и работать в таком объеме, чтобы увеличить стоимость акционерного капитала, достигается путем установления фиксированного процента вознаграждения персонала, который не уменьшается в случае превышение плановых значений и не увеличивается в случае их недостижения.
· Удержание менеджеров от перехода в другую компанию (или отрасль) достигается с помощью тщательного конкурентного анализа значений бонуса.
· Ограничение издержек акционеров по компенсационным выплатам менеджменту на тех уровнях, которые максимизируют стоимость корпорации, достигается путем ограничения размера гарантированного вознаграждения, а также установления целевого уровня (для улучшении показателя ЕVA) с учетом требуемой доходности инвестиций в компанию.
Таким образом, построение эффективной системы мотивации персонала с использованием EVA позволяет если не решить, то существенно облегчить решение двух важных задач финансового управления компанией. Во-первых, может быть более удачно решена важная для России задача эффективного распределения капитала, поскольку данная система мотивации позволяет стимулировать менеджмент фирмы отбирать и осуществлять только те инвестиционные проекты, которые увеличивают стоимость компании. Во-вторых, снижается острота агентской проблемы, стоящей перед многими российскими фирмами.
Литература
1. Попов Дмитрий. Мотивация руководителей // Управление компанией. – 2003. - №6. – С.25-36.
2. Рассказова А.Н. Экономическая добавленная стоимость как метод управленческого консалтинга // Финансовый менеджмент. – 2003. - №2. – С.48-61.
3. Управление компанией с помощью EVA // Финансовый директор. -.2004. - №2. – С.15-25.
4. www.cfin.ru