СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ МНОГОУРОВНЕВЫМИ КОМПАНИЯМИ НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

 

Степанова Е.Ю. (ОрелГТУ, г. Орел, РФ)

 

The balanced scorecard is a strategic planning and management system of multilevel companies.

 

Сбалансированная система показателей (ССП) - это инструмент для перевода миссии и стратегии в исчерпывающий набор показателей и целей, представляющий собой основу для системы стратегического управления многоуровневой компанией. ССП охватывает важнейшие аспекты деятельности компании - потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый.

Одних только показателей финансового результата, сбалансированности денежных потоков и оптимизации структуры активов и капитала недостаточно для оперативного управления, т. к. эти показатели являются результатом операционной эффективности, складывающейся в результате выполнения текущих планов и бюджетов.

Практика деятельности многоуровневых компаний показывает, что большинство финансовых показателей эффективности являются производными от утвержденных финансовых бюджетов, т. е. определяющими структуру формирования и распределения ресурсов, а не процессов. Для целей управления важно выделить такие ключевые показатели эффективности, на которые руководитель может воздействовать непосредственно. Как известно, показателем можно управлять только тогда, когда существует прозрачная цепочка делегирования ответственности по его планированию и выполнению, закрепленная за определенным подразделением компании.

Для применения системы показателей в управлении многоуровневыми компаниями с необходимостью делегирования полномочий по управлению показателем и распределения ответственности за показатель на нижних уровнях управления необходимо подразделить показатели на контрольные и индикаторы. В рамках сбалансированной системы следует различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом. ССП позволяет многоуровневой компании построить свою деятельность в соответствии с выбранной стратегией, привести цели и задачи отдельных сотрудников и подразделений в соответствие со стратегическими целями компании.

ССП можно представить в виде матрицы, содержащей определенное количество задач, которые разбиваются на группы, а каждой группе присваивается вес. Методология ССП предполагает разделение соответствующих целям ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам), таким как Финансы, Клиенты, Процессы, Развитие. «Финансы» формируют показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности. «Клиенты» составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя. «Процессы» включают показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов. «Развитие» предусматривает показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом. В многоуровневой компании ССП реализуется в рамках иерархии в направлении сверху вниз. Таким образом, система должна начинать функционировать на уровне всей корпорации, а затем спускаться на уровни  входящих в нее компаний, хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников.

Оперативное управление в рамках ССП включает ряд этапов:

-   перевод планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

-   коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни корпоративной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

-   превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

-   обратная связь, в том числе и для инициирования процессов обучения.

Нередко возникают проблемы с внедрением данной системы, связанные с трудностями в определении руководителями стратегических целей, которые необходимо достичь. Здесь следует учитывать и логический аспект, и отсутствие противоречий в выстроенной цепочке причинно-следственных связей, отражающих стратегию компании. Обеспечив сбалансированность стратегии, можно переходить к системе показателей, отражающих степень достижения стратегических целей.

Для того, чтобы многоуровневая компания развивалась в соответствии со своей стратегией, должны быть выполнены следующие условия:

-   каждая из подсистем корпоративного управления вносит свой вклад в реализацию стратегии компании;

-   каждая из систем управления является источником информации для ССП;

-   ССП, в свою очередь, способствует успешному функционированию других подсистем.

Декомпозиция стратегической цели многоуровневой компании, как правило, должно проводиться высшим руководством, таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности одного из руководителя корпорации – в зависимости от его уровня в иерархии управления многоуровневой компанией. Следовательно, зоны ответственности между руководителями корпорации должны распределяться так, чтобы каждый отвечал за достижение одной из целей компании. Дальнейшая декомпозиция целей может производиться руководителями соответствующих подразделений и служб.

Следует отметить, что, применение ССП – это, во-первых, процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие в компании уже четко сформулированной корпоративной стратегии. Во-вторых, ССП не столько система показателей, сколько всеохватывающая система управления, связывающая стратегическое и оперативное управление компании.