КОНЦЕПТУАЛЬНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Нифаева О.В. (БГТУ, г. Брянск, РФ)
The article describes the process of industrial enterprise restructurization: the analyses of external and internal business environment, organizational and methodical aspects, implementation, control and effectiveness estimation of restructurization. The methods can be of great use for many industrial enterprises trying to increase their effectiveness and competitiveness.
В современных условиях хозяйствования для выживания в конкурентной борьбе предприятиям требуется постоянно совершенствовать применяемые методы управления, своевременно адаптироваться к сложным, подвижным и неопределенным факторам бизнес-среды. Одним из эффективных инструментов преобразования деятельности предприятия является системная реструктуризация.
В отечественной экономической литературе пока не сложилось единого мнения по поводу сущности термина «системная реструктуризация». В то же время практика управления промышленными предприятиями позволила выделить два подхода к понимания природы этого явления: организационный и финансовый. С позиции организационного подхода реструктуризацию понимают как трансформацию организационной структуры предприятия, изменение организационно-правовой формы хозяйствования, реформирование различных сфер деятельности предприятия, адаптацию к условиям внешней среды. Финансовый подход обеспечивает представление о реструктуризации как о преобразовании структуры капитала или финансовом оздоровлении в рамках антикризисного управления.
Из всего многообразия практических и теоретических представлений о реструктуризации можно выделить наиболее общие признаки и определить понятие системной реструктуризации как комплексного процесса преобразования различных сфер деятельности предприятия, направленного на повышение эффективности его функционирования и реализации конкурентной стратегии в соответствии с требованиями бизнес-среды.
Внедрение концепции системной реструктуризации на промышленном предприятии должно осуществляться с учетом стратегических ориентиров деятельности (миссии, стратегии, целей и задач), сложившейся на предприятии организационной культуры и данных о состоянии делового окружения. Следовательно, инфраструктура концепции системной реструктуризации деятельности промышленного предприятия включает следующие элементы: состояние внешней и внутренней среды предприятия, миссия и философия его деятельности, стратегические цели и задачи, организационная структура предприятия, информационная система поддержки принятия управленческих решений.
Изучение публикаций, посвященных проблемам реформирования предприятий, позволило выделить ряд основных сущностных характеристик системной реструктуризации:
- реструктуризация – это всегда изменение, преобразование, трансформация, причем как революционного, радикального, так и эволюционного, постепенного характера;
- реструктуризация затрагивает все сферы деятельности, уровни управления и виды активов предприятия;
- реструктуризация направлена как на преодоление кризисных явлений, так и на их своевременное предупреждение путем адаптации системы управления к меняющимся условиям внешней среды;
- конечной целью реструктуризации является повышение эффективности, конкурентоспособности и прибыльности предприятия.
Успешное проведение реструктуризационных преобразований возможно только на основе разработки и документального оформления целостной концепции системной реструктуризации, которая призвана ответить на следующие вопросы: каково текущее и желаемое положение предприятия, его цели и задачи, какие ресурсы необходимо задействовать, какие приемы и методы могут быть использованы для оценки результатов реструктуризации, каков механизм обратной связи «планирование - реализация - контроль».
К основным элементам концепции системной реструктуризации деятельности предприятия относятся: субъекты и объекты преобразований, принципы, цели и задачи, методы и результаты реструктуризации. Объектом реструктуризации на микроуровне является отдельное предприятие, а также различные функциональные подсистемы его деятельности (подразделения, центры ответственности). Субъектами реструктуризации (теми, кто проводит реструктуризационные преобразования) выступают члены трудового коллектива (высшее руководство, менеджеры различных уровней управления, руководители подразделений, рядовые сотрудники), собственники предприятия, а также внешние консультанты, специализирующиеся на проведении реструктуризации предприятий.
Цели реструктуризации можно разделить на две группы в зависимости от текущего состояния предприятия (стадии его жизненного цикла). В условиях кризиса основная цель предприятия - обеспечение выживания. Для растущего или предприятия, находящегося на этапе зрелости, цель реструктуризации состоит в повышении конкурентоспособности, эффективности деятельности и росте стоимости капитала. Цели реструктуризации могут быть достигнуты путем решения различных задач в зависимости от состояния внешней и внутренней среды предприятия.
Проведение системной реструктуризации должно базироваться на следующих принципах: непрерывности деятельности организации, комплексности (системности), открытости (адаптивности), рациональности (ситуационный подход), объективности, периодичности, организационной целостности (массовости), ответственности, оперативности, результативности, эффективности.
Необходимость системной реструктуризации деятельности промышленных предприятий осознается многими экономистами и менеджерами, однако в отношении этапов проведения системной реструктуризации среди них нет единого мнения. В данной статье предлагается методика системной реструктуризации деятельности промышленного предприятия, включающая следующие этапы:
Этап 1. Принятие решения о проведении системной реструктуризации деятельности промышленного предприятия.
Этап 2. Организационное обеспечение проведения системной реструктуризации.
Этап 3. Разработка концепции системной реструктуризации, включающей конкурентную стратегию, цели и задачи предприятия.
Этап 4. Выбор методов реструктуризации по функциональным направлениям деятельности.
Этап 5. Реализация мероприятий системной реструктуризации, контроль и оценка их эффективности.
Первый этап заключается в принятии решения о реструктуризации. Этому предшествует осознание высшим руководством предприятия необходимости преобразований. Для этого в организации должна быть создана информационная система мониторинга внешней и внутренней среды. Внутреннюю среду предприятия с точки зрения реструктуризации можно представить как ресурсный потенциал – это совокупность внутренних резервов предприятия в области производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой, инновационной, информационной и других видов деятельности, выявление и использование которых способствует повышению эффективности реализации принципов стратегического развития предприятия.
Мониторинг и диагностика внешней и внутренней среды позволяют выявить ключевые проблемы деятельности предприятия и обосновать целесообразность системной реструктуризации для их решения.
Второй этап системной реструктуризации можно назвать организационным, он подразумевает: закрепление решения о начале проведения системной реструктуризации соответствующим организационно-распорядительным документом (приказом, распоряжением); формирование рабочей группы, объединяющей специалистов разных областей знания и уровней управления, которые обладают следующими качествами: гибкость, осознание общей ответственности, сбалансированность целей группы с целями организации, инициативность и профессионализм, творческий подход к постановке и решению задач, быстрая и адекватная реакция на изменения внешней и внутренней среды.
Организационный этап также предусматривает определение сроков выполнения всех работ (с помощью линейных графиков и сетевого планирования) и величины необходимых финансовых ресурсов, выбор их источников.
Третий этап преобразований состоит в разработке концепции системной реструктуризации деятельности предприятия, основные элементы которой были рассмотрены выше.
Четвертый этап заключается в выборе инструментов и методов системной реструктуризации, который осуществляется в соответствии с результатами мониторинга и диагностики внешней и внутренней среды после того, как определено проблемное поле реструктуризации (проблемные направления деятельности), проанализированы сильные и слабые стороны предприятия и ограничения внешнего окружения, а также сформулированы цели и стратегия с учетом потребностей в финансовых и трудовых ресурсах. Инструментарий системной реструктуризации представлен различными методами планирования, организации производства, маркетинга, логистики, управления персоналом, финансового менеджмента, анализа и контроля.
Пятый этап системной реструктуризации объединяет реализацию запланированных мероприятий и контроль за их ходом и результатами. В процессе реструктуризации следует проводить непрерывный мониторинг деятельности предприятия и при необходимости вносить в нее коррективы.
Наиболее эффективными методами контроля проведения преобразований, в том числе после их завершения, являются бюджетирование, методы факторного и трендового анализа, рейтинговой оценки, экспертные методы.
Предложенный концептуально-методический подход к обоснованию необходимости и выбору направлений, методов осуществления, контроля и оценки эффективности системной реструктуризации, несмотря на индивидуальный характер преобразования любой экономической системы, может быть использованы предприятиями различных отраслей промышленности, для которых основной целью является повышение эффективности, конкурентоспособности и создание условий для устойчивого развития в будущем.