ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ СЛУЖБЫ ТОиР НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЛЕСНОГО КОМПЛЕКСА
Филатова О.И. (БГИТА, г.Брянск, РФ)
The aspects of effective motivation system of staff and the repairing service of the enterprise are offered in this article. It is necessary to pay attention to the specification of enterprises? The aims of which directed to get profit and to produce a competitive production.
В целях формирования благоприятных условий работы на лесопромышленном предприятии, обеспечивающих максимальную самореализацию трудового потенциала каждого работника его ремонтной службы, необходимо использовать соответствующие методы их мотивации и стимулирования.
Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако на многих из них с ее помощью не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия или конкретной его службы. Таким образом система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала. Также необходимо учитывать и то, что с одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной.
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:
объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала предприятия, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.
Нами предлагается изменить систему материального стимулирования труда персонала ремонтной службы лесопромышленного предприятия.
Суть предложений состоит в следующем.
1. Механизм стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри ремонтной службы и за ее пределами. Т.е. система оптимального стимулирования должна обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации (и конкретно для ремонтной службы) условий разного рода. Исходя из сказанного выше, механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:
· приемлемая для работников постепенность;
· сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
· стратегическая и тактическая оправданность.
2. Необходимо нацелить усилия работников ремонтной службы, с одной стороны, на выполнение основной задачи предприятия в целом (выпуск и реализацию конкурентоспособной продукции); с другой стороны, - на выполнение конкретных задач данной службы в рамках отдельных направлений деятельности службы ремонта и технического обслуживания. Для этих целей предлагается установить для службы ТОиР систему соответствующих оценочных показателей и увязать ее с системой материального стимулирования. Т.е. оценочные показатели должны быть одновременно и показателями, и условиями премирования работников данной службы.
3. Рекомендуется оценить значимости каждого рабочего места в приоритетах организации. В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей работы ремонтной службы, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы.
4. В целях повышения ответственности работников ремонтной службы за экономное использование финансовых средств, необходимых для ее нормального функционирования, предлагается внедрить систему бюджетирования.
Источником материального стимулирования работников является фонд премирования, который образуется за счет и в пределах материального поощрения работников предприятия. Для того, чтобы обеспечить личную и коллективную заинтересованность в достижении высоких конечных результатов, большое значение имеет не только объективное установление фонда материального вознаграждения службе, но и справедливое распределение его между работниками данного подразделения предприятия.
Наиболее приемлемым и эффективным является метод распределения материального вознаграждения между работниками подразделения на основе коэффициента их трудового участия (КТУ). Фактический КТУ каждому работнику ремонтной службы устанавливается коллективом равным базовому, большим или меньшим его в зависимости от величины личного вклада в общие результаты труда и в соответствии с их значимостью. Каждому работнику по итогам отчетного периода могут устанавливаться повышающие показатели. Таким образом, для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.
В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.
Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.
Кроме того показатели материального стимулирования могут быть личными и командными. Т.е. Личные – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек, экономию ресурсов и т.п.)
Командные - премиальное вознаграждение бригады за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (рост производительности труда в подразделении и пр.)
Мы рассмотрели основные, но далеко не все аспекты создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников ремонтной службы предприятия. Описанная система мотивации может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:
1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль подразделения (службы ТОиР), соответствующий поставленной задаче для всего предприятия.
2. Оптимизировать систему стимулирования подразделений под существующий мотивационный профиль предприятия, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.
Литература
1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1997. – 368 с.
2. Большаков А.С. Управление лесозаготовительным предприятием/ А.С. Большаков.- Сыктывкар:СЛИ, 2006.-161с.