СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РКП
Ерыгина Л.В., Максимов С.А. (ФГУП «Красмаш», г. Красноярск, РФ)
The model of company planning in system of controlling at the enterprises of the SRI is offered.
В настоящее время ракетно-космическая промышленность (РКП) в состоянии обеспечить осуществление космической деятельности в социально-экономической, научной и оборонной сферах развития РФ. Но вместе с тем развиваются кризисные тенденции, разрушающие потенциал отрасли, среди них опасность утраты научно-технологического и производственного потенциала, вытеснение отечественных компаний с мирового космического рынка, в том числе из традиционных секторов (предоставление услуг связи и навигации, дистанционного зондирования земной поверхности) [1]. Все это говорит о необходимости повышения эффективности функционирования РКП.
Так, одним из приоритетных направлений Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ является проведение организационных преобразований в РКП. Согласно этому направлению к 2015 году будут образованы 3-4 крупные российские ракетно-космические корпорации, которые к 2020 году выйдут на самостоятельное развитие, и будут полностью обеспечивать выпуск ракетно-космической техники [2].
Однако создание интегрированных структур не решает основную внутреннюю проблему совершенствования системы контроллинга и бизнес-процессов на предприятиях РКП, которая обусловлена их низкой организационной эффективностью. Объективной причиной этого является тот факт, что в рыночных условиях управление предприятиями РКП значительно изменилось и усложнилось – возросла самостоятельность и ответственность предприятий, увеличилось количество возможных альтернатив принятия решений. Кроме того, в рыночной экономике долговременные перспективы развития предприятий определяются эффективностью внутрисистемных управленческих решений, являющихся основой их успешной и стабильной деятельности. Такие решения принято называть стратегическими, а систему их подготовки, принятия и практической реализации – стратегическим планированием. В свою очередь в системе стратегического планирования осуществление обратной связи, информационного обеспечения и общей координации всех элементов системы выполняет стратегический контроллинг, выступающий системой профессиональной управленческой деятельности и повышающий в целом эффективность стратегического планирования.
Основными проблемами, отражающими низкую организационную эффективность предприятий РКП, являются: неэффективное использование организационно-структурного стратегического потенциала предприятия (высшее руководство перегружено решением текущих задач, что не позволяет в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах предприятия, ведет к распыленности управленческих усилий); ассиметричность организационного строения в сторону вертикальных связей (слабая координация деятельности подразделений); отсутствие эффективной информационной системы; неэффективная система планирования (отсутствие интеграции экономического планирования с финансовым, невозможность проведения сценарного анализа и анализа финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности). В связи с этим возникает необходимость применения системы контроллинга в рамках внутрифирменного планирования на предприятиях РКП.
С целью нивелирования перечисленных проблем предлагается модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга предприятия (рис. 1).
Рисунок 1 - Модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга предприятия
В рамках подсистемы генерального целевого планирования и стратегического планирования на основании результатов исследования макроокружения, изучения рынка определяется стратегическая позиция, осуществляется выбор направления развития, вырабатываются миссия, стратегическая концепция, стратегические цели и показатели деятельности предприятия.
Принятые стратегические цели детализируются до уровня текущих действий (мероприятий) и различного сервисного обеспечения этих действий (мероприятий). Данная деятельность осуществляется в рамках подсистемы оперативного и финансового планирования.
Операции в рамках каждой подсистемы увязываются в единую систему посредством различных систем показателей, которые реализуют функции стратегического контроллинга и позволяют отслеживать ход реализации стратегии.
Интерактивно используемые системы показателей требуют непрестанного участия менеджмента, постоянно «подгоняют» предприятия, генерируя напряженность, и имеют характер расширяющей системы. В качестве интерактивной системы можно использовать систему селективных показателей Вебера [3].
Для связи сформированных и принятых стратегических идей с оперативными действиями (мероприятиями) используются диагностические системы показателей. Данные системы не требуют постоянного внимания со стороны менеджмента, саморегулируются с помощью сигналов обратной связи и носят стабилизирующий характер. В качестве подобных систем могут применяться Du Pont, Pyramid Structure of Ration, ZVEI, RL, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) и др. [3].
Для связи целей и планов действий (мероприятий) по их достижению в оперативных подразделениях с возможностью обеспечить эти действия финансированием используется бюджетирование.
Следует отметить, что выше предложенные к применению системы показателей подлежат адаптации в соответствии со спецификой деятельности предприятий РКП или рекомендуется разрабатывать собственные системы показателей.
Таким образом, использование вышеописанной модели: 1) позволит повысить эффективность использования организационно-структурного стратегического потенциала предприятия (обеспечиваются децентрализация и гибкость управления благодаря делегированию части полномочий высшего руководства); 2) даст возможность координировать деятельность подразделений, что позволяет перейти от вертикального управления к управлению вертикально-горизонтальному; 3) повысит эффективность системы планирования (предполагает использование бюджетирования).
Рассмотрим вопрос практического применения предлагаемой модели на примере ФГУП «Красмаш». На предприятии процесс управления осуществляется в рамках функциональной организационной структуры. Рассмотрим внедрение модели в рамках преобразования существующей структуры ФГУП «Красмаш».
Практическое применение и успешное функционирование предлагаемой модели на предприятии возможно при выполнении следующих условий: 1) наличие эффективной команды (представители высшего руководства), главной задачей которой является принятие соответствующих стратегических решений; 2) выделение в организационной структуре предприятия отдела (центра) стратегического развития, который осуществляет деятельность по разработке стратегии во взаимодействии с функциональными службами, координации их действий и реализации выработанной стратегии; 3) наличие эффективной информационной системы и использование методов процессного управления, позволяющих оптимизировать процессы на предприятии под выработанную стратегию; 4) планы целей и мероприятий должны быть увязаны с финансовым планом; 5) наличие системы мотивации персонала, направленной на достижение целей и показателей деятельности предприятия.
Среди перечисленных условий на ФГУП «Красмаш» в большей степени выполняется третье условие, выражающееся в использовании системы менеджмента качества (СМК). Эта система позволяет синхронизировать процессы на основе внедрения стандартов и ориентирована на реализацию требований клиентов. Однако улучшение деятельности по процессам осуществляется без системной увязки. Применение предлагаемой модели позволит нивелировать недостаток СМК и получить эффект от совместного использования.
Для удовлетворения остальным условиям на ФГУП «Красмаш» необходимо:
• создать совет по стратегическому развитию (осуществление генерального целевого планирования);
• внедрить практику проведения координационного совещания по стратегическому развитию (оценка хода реализации стратегии – рассмотрение отчета отдела (центра) стратегического развития);
• создать отдел (центр) стратегического развития с прямым подчинением генеральному директору предприятия, выделив бюро стратегического планирования из состава планово-экономического отдела (ПЭО), осуществить набор высококвалифицированного персонала на базе «смешанной команды» по соответствующим функциональным направлениям (осуществление стратегического планирования и стратегического контроллинга, разработка на основе утвержденной стратегии общей программы развития предприятия, координация текущей деятельности функциональных служб по реализации мероприятий программы и др.);
• создать планово-бюджетный отдел на базе ПЭО и финансового отдела (внедрение бюджетирования – интеграция экономического и финансового планирования, проведение сценарного анализа и др.);
• разработать положения по премированию менеджеров, увязанные с интерактивной системой показателей.
В процессе акционирования предприятия и создания интегрированной структуры вышеуказанные предложения будут рассматриваться и по каждому из них будет принято решение.
Литература
1. О программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006-2008 годы) [Текст]: распоряжение Правительства РФ от 19.01.2006 г. № 38-р // Собрание законодательства РФ. – № 5. – ст. 589.
2. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.economy.gov.ru/wps/wcm/myconnect/economylib/mert/resources/3879cd804ab8615ab426fc4234375027/kdr_15_10_08_itog.doc.
3. Вебер, Ю. На пути к активному управлению с помощью показателей / Ю. Вебер, У. Шэффер // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – № 5. – С. 107-111.