ВВЕДЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

 

Ерыгин Ю.В. (СибГАУ, г.  Красноярск, РФ),

Джежора А.А. (ООО НПК «Спецэлектромаш», г.  Красноярск, РФ)

 

This article contains some considerations about the necessity of introduction an additional making of balanced scorecard for an innovative strategy at the industrial enterprises.

 

Имея разработанную, надлежащим образом оформленную и принятую к исполнению инновационную стратегию, на повестку становится вопрос о её реализации. Сущность этапа реализации стратегии состоит в практическом воплощении мероприятий и действий, направленных на достижение обозначенных в стратегии целей, в исполнении предписанной стратегией миссии, т.е. в операционной деятельности по исполнению стратегии. Важно понимать, насколько текущая деятельность соответствует намеченным стратегическим ориентирам, есть ли отклонения, и почему они происходят. Одним из известных и доказавших свою эффективность методов контроля за ходом исполнения стратегии и достижения стратегических целей является метод, основанный на использовании системы сбалансированных показателей (далее ССП).

Основная идея ССП состоит в том, чтобы рассматривать стратегию компании через призму некой всеобъемлющей каскадированной системы количественной оценки её деятельности [1, стр. 13], разнесенной и увязанной между собой посредством логических связей по четырем составляющим: “Финансы”, “Клиенты”, “Бизнес-процессы” и “Обучение”. Используя принцип “управлять легче всего тем, что можно выразить количественно (сосчитать)”, данная методика подразумевает разработку системы связанных со стратегией показателей в перечисленных выше областях. Каскадирование подразумевает разработку соответствующих показателей для каждого уровня управленческой иерархии компании, что позволяет на каждом таком уровне осознать, как и через что работники вносят свой вклад в достижение стратегических целей компании. Каскадирование должно выполняться таким образом, чтобы показатели вышестоящего уровня интегрировали в себя показатели нижестоящего уровня. В итоге процесс реализации стратегии становится регулярной деятельностью всех подразделений компании, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа системы сбалансированных показателей, разрабатываемых на основе непосредственной связи со стратегией.

Отличительной чертой ССП, по сравнению с каким-либо другим набором показателей (например, показателями финансового анализа бухгалтерской отчетности) является разумный баланс между показателями «запаздывающими индикаторами» – в  основном показателями финансовой составляющей, дающими представление о настоящем положении компании за отчетный период, и показателями «опережающими индикаторами» или «критериями успеха», относящихся преимущественно к остальным составляющим ССП, и определяемых на основе набора гипотез (гипотезы) [1, стр. 32] о причинах и следствиях выбора и применения путей достижения стратегических целей. По сути, такой набор гипотез и есть стратегия в представлении ССП.

Вопрос о достаточности четырех составляющих ССП решается в зависимости от потребностей конкретной организации. В [1, стр. 35] сказано, что количество и содержание составляющих ССП не является догмой, и существуют компании, использующие большее или меньшее количество составляющих.

Инновационная деятельность, сквозь призму ССП, рассматривается как неотъемлемая часть жизни компании, соответственно, инновационная стратегия должна находить свое отражение во всех составляющих ССП. В отдельных случаях, может оказаться целесообразным введение дополнительной «инновационной» составляющей ССП, но по большому счету вопрос о введении такой составляющей, является вопросом предпочтения в описании инновационной деятельности компании со стороны заинтересованных сторон и руководства. С гораздо большей важностью для инновационной стратегии можно говорить о введении дополнительной составляющей ССП, описывающей технологическую специализацию компании, а именно процессы и аспекты технократической сферы деятельности компании.

С одной стороны, в классической модели ССП, составляющей «Бизнес-процессы» отводится роль описания всей совокупности бизнес-процессов на предприятии [3, стр.14, 123-131]. При этом, как следует из определения бизнес-процесса, известного как последовательность действий направленных на преобразование информационно-материальных потоков с целью увеличения их ценности для клиента [7], процессы технократического характера, непосредственно связанные с технологией производства и конструкторской разработкой могут вполне успешно описываться составляющей «Бизнес-процессы». Тем не менее, общепринятый подход к управлению инновацией разделяет инновации и, соответственно, процессы к ним относящиеся, по признаку основного содержания на связанные с конструктивно-технологическими аспектами и затрагивающие факторы организационно-экономического характера [6, стр. 31]. Более того, в [2, стр. 33] определена степень необходимых для успеха инновации преобразований в технократической и (или) организационно-экономической сфере в зависимости от типа предполагаемой инновации, классифицированного по степени новизны: улучшающая, наполовину радикальная, радикальная[1].

Суть зависимости иллюстрируется на рис.1., представленная схема, именуемая матрицей инноваций, показывает, каким изменениям должна подвергаться какая-либо из двух сфер деятельности предприятия при различных типах инновации. Особенностью схемы выступает утверждение, о том, что при любом типе инновации изменения необходимы как в технократической области, так и в области организационно-экономической: улучшающая инновация предполагает незначительные изменения, наполовину радикальная – значительные изменения только по одной из сфер, соответственно, радикальная – значительные изменения по обеим сферам деятельности. Такую зависимость необходимо учитывать при проектировании ССП для инновационной стратегии. Наиболее удобно это сделать введением новой составляющей ССП, которая описывала бы процессы или параметры технократического характера. Новую составляющую можно назвать «Технологическая специализация». При этом важно понимать отличие показателей, которые могут относиться к составляющей «Бизнес-процессы» и показателей относимых к составляющей «Технологическая специализация». В таблице 1. приведены примеры типичных показателей ССП используемых для инноваций, которые однозначно относятся к составляющей «Бизнес-процессы»

 

Таблица 1- Показатели ССП для инновации по составляющей «Бизнес-процессы»

Наименование показателя	Содержание показателя
Количество новых продуктов (услуг) выведенные компанией за N последних лет.	[5] Характеризует инновационную активность компании в целом за период
Отношение реализованных инновационных идей к общему числу выдвинутых идей	[5] Важнейший показатель, характеризующий как качество подаваемых идей, так и систему управления внедрением
Время, прошедшее с момента подачи идеи, до момента запуска инновационного проекта	[5] Показатель характеризующий эффективность системы принятия решений
Научно-технический эффект	[4, стр. 54] Комплексный показатель, который может применяться для оценки деятельности разрабатывающих (экспериментальных) подразделений компании. Величина научно-технического эффекта получается перемножением бальной оценки параметра уровня научной новизны идеи и бальной оценки параметра уровня внедряемости идеи. Балл параметра уровня научной новизны определяется экспертно и принимает значения между низшим и высшим от 1 до 50, балл параметра внедряемости также определяется экспертно и принимает значения между низшим и высшим от 1 до 7.

 

В табл. 2 приведены примеры показателей ССП для инноваций, которые однозначно можно отнести к составляющей «Технологическая специализация»

 

Таблица 2- Показатели ССП для инновации по составляющей «Технологическая специализация»

Наименование показателя	Содержание показателя
Средняя масса изделия	Весовые характеристики некоторого изделия, могут быть критически важным параметром для успеха инновации в отношении этого изделия. Контролируя среднее значение массы изделия в партии можно судить об успешности инновационного усилия.
Содержание примеси в веществе	Инновационное усилие может быть направлено на повышение химической чистоты некоторого материала. Соответственно показатель содержания примесей в этом материале будет характеризовать степень достижения цели инновации.
Удельная энергоёмкость устройства	Для некоторого устройства (например аккумулятора или маховикового накопителя) критически важным параметром будет выступать удельная энергоёмкость (отношения максимальной величины запасаемой энергии к полной массе). Соответствующий показатель установит цель для разрабатывающего подразделения.

 

Как видно из таблиц, показатели, относимые к составляющей ССП «Бизнес-процессы» и показатели, относимые к составляющей «Технологическая специализация» имеют разную природу, но и те и другие могут быть критически важными для успеха инновации на промышленном предприятии при достижении предписанных инновационной стратегией целей. Поэтому введение составляющей ССП, которую можно назвать «Технологическая специализация», на ряду с составляющими “Финансы”, “Клиенты”, “Бизнес-процессы” и “Обучение”, в случаях разработки ССП для инновационной стратегии на промышленном предприятии представляется высокой степени целесообразным и обоснованным.

Литература

1. Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон: “Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию”/Пер. с англ. - М: “Олимп-Бизнесс”, 2003. - 210 с.

2. Давила Тони, Епштейн Марк Дж, Шелбот Роберт. Работающая инновация: Как управлять ею, измерять её и извлекать из неё выгоду / Пер. с анг.; Под науч. ред. Т.Ф. Козицкой — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 320 с.

3. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. - 328 с.

4. Завлин П.Н. Оценка эффективности инноваций / П.Н. Завлин, А.В. Васильев. – СПб.: Бизнес-пресса, 1998. – 216 с. – ИСБН 5–8110–0008–1. – Д8–98/41581.

5. Д. Хомутский. Как измерить инновацию. - Управление компанией №2, 2006. взято с интернет ресурса:

http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_3330/

6. Трефилова А.А. Управление инновационным развитием предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 176 с.

7. Интернет ресурс: http://www.fooder.ru/page2/reinginir_3.html