ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

 

Дрыков Е.А. (Крас ГАУ, г. Красноярск, РФ)

 

A system of strategic controlling industrial enterprises as the foundation of effective management.

 

Целью стратегического контроллинга является обеспечение развития предприятия и достижение главных глобальных целей, выбранных предприятием.  Задача контроллинга заключается в получении, анализе, применении стратегической информации - определение релевантности полученных данных, анализ  источников данных,  анализ информации и прогнозирование на ее основе. Контроллинг осуществляет подбор и разработку инструментов стратегического планирования, в качестве которых могут выступать анализ стратегических пробелов, концепция кривых опыта, концепция жизненного цикла, анализ портфельных матриц, бюджетирование, метод логической структуры, стратегический баланс, GАР-анализ, бенчмаркинг.

Специфика стратегического контроллинга основывается на специфике стратегического планирования, основными особенностями которого является то, что это долгосрочное планирование и то, что это способ адаптации предприятия и окружающей среды к внешним и внутренним условиям.

Необходимую для проведения стратегического анализа информацию собирает и предоставляет система контроллинга, которая может проводить и отдельные шаги анализа. Полученную информацию необходимо конкретизировать до уровня существенных для предприятия шансов и рисков.

Стратегический контроллинг должен помочь предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.

В данный момент в промышленном секторе РФ существует ряд противоречий и системных проблем,  которые могут значительно замедлить развитие промышленности и привести к негативным последствиям. К таким проблемам относятся следующие:

·        Зависимость отечественных производителей от конъюнктуры мирового рынка.

·        Низкий внутренний спрос.

·        Значительный износ основных производственных фондов.

·        Низкая загрузка производственных мощностей  и невысокий уровень качества управления на предприятиях.

·        Недостаточная инвестиционная активность.

Одним из путей решения этих проблем является – повышение эффективности управления производством. Одним из инструментов решения данного проблемного поля является система стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг на ранних стадиях включает в себя две сферы исследования: окружающую среду (шансы и риски окружающей среды) и предприятие (сильные и слабые стороны).

Предприятие вплетено в собственную конкурентную окружающую среду, которая определяется отраслью и соответствующим рынком, и, в свою очередь, является составной частью окружающей среды.

В рамках анализа глобальной окружающей среды рассматриваются экономические, социально-культурные, технологические, экологические и политико-правовые факторы.

При всей важности анализа факторов экономического, социокультурного, политического, правового и экологического окружения предприятию для обеспечения конкурентоспособности очень важно прогнозировать и анализировать развитие технологического окружения.

Предметом анализа условий технологического окружения является уровень техники и технологии как совокупность знаний о продуктах и производственных методах, которые либо уже повсеместно известны, либо находятся в разработке. Предметом анализа может быть жизненный цикл продукта, период времени между изобретением и выходом его на рынок, продолжительность цикла исследование-производство.

Анализ глобальной окружающей среды дополняется анализом конкретного экономического окружения, включающего в себя анализ структуры отрасли и конкурентов. Целью анализа структуры отрасли является выявление потенциала получения прибыли для предприятия в условиях сложившейся конкурентной ситуации в отрасли.

Целью анализа конкурентной ситуации в отрасли является выявление собственных сильных и слабых сторон относительно отрасли для определения соответствующего потенциалу и возможностям предприятия места на рынке и разработки методов защиты от конкурентов. Также внимательный анализ отрасли позволяет предвидеть изменение основ конкуренции, чтобы вовремя на них отреагировать и иметь возможность использовать изменение для укрепления собственных позиций.

Важным дополнением анализа отрасли является анализ конкурентов. Следует выбрать значимых конкурентов и изучить их рыночную позицию, исследуя и прогнозируя ожидаемые в будущем стратегии конкурента и положенные  в  основу  их  разработки,  сильные и слабые стороны конкурентов. Информацию для такого анализа контроллинг может получить, в основном, только косвенным путем.

Когда составлена картина окружающей среды, базирующаяся на анализе глобальной окружающей среды и отрасли, прояснена исходная ситуация, необходимо точно проанализировать собственные силы, возможности и ресурсы.

Исходя из сильных сторон предприятия и шансов окружающей среды, выявленных на стадии анализа, необходимо разработать пути достижения поставленных перед предприятием целей - выработать стратегию.

Стратегия выбирается на уровне предприятия, на уровне предпринимательских сфер и на уровне функциональных подразделений.

Выбирая стратегию на уровне всего предприятия идет речь об ответе на вопросы: где мы находимся и куда хотим идти; что реалистично и что возможно, с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков; какие альтернативы и как реализовывать выбранную нами стратегию.

Для поиска альтернатив с учетом анализа окружающей среды отдел контроллинга разрабатывает ряд формализованных инструментов. Например, это может быть составление для предприятия портфельной матрицы БКГ, в которой продукты фирмы располагаются в зависимости от относительной доли рынка и темпа роста рынка, или матрицы Мак-Кинси, в которой продукты позиционируются в зависимости от привлекательности рынка и конкурентного статуса предприятия, или собственной матрицы, комбинируя предлагаемые варианты.

В задачу контроллинга входит разработка методики расчета показателей, относительно которых продукты располагаются в матрицах.

Для эффективной работы системы стратегического контроллинга необходимо выявить релевантные затраты, а так же наиболее существенные факторы, оказывающие влияние на них.

В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, которые отражают те или иные экономические реалии хозяйственной деятельности организации (предприятия). Как правило, показатели, не служат непосредственно целям контроллинга, в связи с чем во многих случаях необходимы их отбор, систематизация и дополнение.

Для того, чтобы показатели были применимы для контроллинга, они должны отражать состояние и результаты деятельности какой-либо сферы предприятия, обладать актуальностью, компактностью, динамичностью, ориентировать на прогнозирование, допускать сравнение.

Из-за ограниченной информативности отдельных показателей возникает необходимость в использовании систем показателей, которые позволяют не только количественно охарактеризовать и оценить ситуацию, но и вскрыть причины ее возникновения, а также провести структурно-логический анализ влияющих факторов. Системы показателей представляют собой иерархическую структуру особым образом взаимосвязанных между собой показателей. На практике рекомендуется использовать отдельные показатели и системы показателей, которые в наилучшей степени помогают выявлять и характеризовать наиболее слабые (узкие) места предприятия.

Количественно измерить привлекательность рынка, силу компании достаточно сложно. Можно составить комплексные показатели, как в матрице Мак-Кинси, но, на мой взгляд, лучше использовать прямые экспертные оценки, чем сложные расчеты трудноопределимых показателей. Так, например, конкурентный статус в матрице Мак-Кинси, который носит тот же смысл, что и сила компании в кубической матрице, предлагается рассчитывать умножением отношений значения фактического к оптимальному потенциалу предприятия и оценки фактической стратегии к оценке потенциальной стратегии и т.д. Значения этих показателей трудно рассчитать.

Выбор стратегии на уровне предпринимательской сферы должен дать ответ на три основных вопроса: где конкуренция должна осуществляться (место), по каким правилам и по каким направлениям. Первый вопрос связан с решением, следует ли концентрировать свою деятельность на рынке в целом или на отдельных нишах рынка. Второй вопрос предполагает принятие решения, следует ли придерживаться поведения, ориентированного на сложившийся рынок, или же предпочтительнее прибегнуть к инновационному поведению, ориентированному на изменение ситуации на рынке. Приоритеты в направлениях конкуренции связаны с альтернативой ориентации на издержки или на результат. При ориентации на издержки преимущество может быть достигнуто, например, путем снижения издержек; ориентация на результат может предполагать дифференцированную политику работы с изделием.

Процесс реализации выбранных стратегий обязательно должен сопровождаться стратегическим контролем. Стратегический контроль включает в себя контроль стратегических предпосылок и контроль реализации, протекающие в рамках стратегического надзора.

Контроль предпосылок охватывает допущения, сделанные в процессе планирования, например, текущий контроль предполагаемой динамики темпов прироста, курсов основных валют или числа непосредственных конкурентов. Контроль реализации предполагает учет отклонений в процессе реализации стратегии, контроль достижения промежуточных целей. Содержанием стратегического надзора является перепроверка основных параметров планирования и действий, принимаемых стратегическим менеджментом, обнаружение возможных в будущем, но не учтенных событий.

Система контроллинга должна объединять направления деятельности предприятия, предлагая единую методическую и информационную основу для их организации и нацеливания их на решение стратегических задач.

Применение системы контроллинга позволяет оперативно и обоснованно отслеживать изменения, происходящие во внешней и внутренней среде предприятия, выявлять факторы, влияющие на производство в различных направлениях, определяя отклонения заданных параметров от фактически полученных, и применять своевременно управленческие воздействия, направленные на улучшение результативности деятельности предприятия.