Авраменко Н.Г. (РХТУ, г.Москва, РФ)
The article considers developing of middle-term strategy of a financial company with a view to the company value enhancement in conditions of modern Russian economy. The article also describes main milestones of the company reorganization process.
Российская экономика на протяжении последних лет растет очень высокими темпами. Такой рост обусловлен, в первую очередь, развитием нефтегазового сектора. Однако, и в других отраслях так же наблюдается значительный рост. В частности, это касается российского финансового рынка.
Российский финансовый сектор во многом повторяет развитие рынков восточноевропейских стран, интегрированных в экономику ЕС в последнее десятилетие. Среди основных тенденций можно выделить:
§ Опережающий рост совокупных активов банковской системы по сравнению с собственными средствами;
§ Консолидация банковского бизнеса и повышение концентрации;
§ Повышение интереса иностранцев к российскому банковскому сектору и, соответственно, ужесточение конкуренции на рынке;
§ Высокие темпы роста розничного и корпоративного кредитования;
§ Повышение доверия к банкам и рост спроса на банковские услуги со стороны предприятий и населения.
С точки зрения потенциального инвестора, финансовый рынок РФ все еще очень привлекателен в плане доходности, особенно, если принимать во внимание нестабильную геополитическую обстановку в мире, низкие темпы роста экономики Еврозоны и кризис на американском финансовом рынке. Тем не менее, в силу ряда особенностей, таких как: низкий уровень прозрачности, закрытость и организационная незрелость компаний, – акции российских финансовых организаций могут продаваться с ощутимым дисконтом к справедливой цене.
Практика также показывает, что зачастую инвесторы не уделяют большого внимания позициям компании и результатам работы по отдельным целевым сегментам бизнеса, и улучшение показателей мало результативного бизнеса готовы взять на себя.
Чтобы иметь возможность продать пакет акций по справедливой цене, владельцам частных российских банков нужно уже сейчас фокусироваться на тех направлениях, которые позволили бы максимизировать стоимость компании. Для того, чтобы ответить на вопрос, в какие активы потенциальные инвесторы (в частности, иностранные) готовы вкладывать деньги, проанализируем крупнейшие сделки слияний и поглощений в банковской сфере в 2006-2007 гг. (табл.1).
Таблица 1- Крупнейшие сделки слияний и поглощений в банковской сфере в 2006-2007 гг.
|
Объект |
Пакет |
Сумма, млн.$ |
Продавец |
Покупатель |
|
|
2006 год |
|||||
|
Росбанк |
20% |
634 |
Интеррос |
Societe Generale |
|
|
Импэксбанк |
100% |
555 |
Металлоинвест |
Raiffeisen International Bank |
|
|
Инвестсбербанк |
96,4% |
477 |
Менеджмент |
OTP Bank |
|
|
Международный Московский Банк |
46,7% |
395 |
ВТБ и Nordea |
UniCredit |
|
|
2007 год |
|||||
|
Абсолют-банк |
92,50% |
1 030,00 |
Менеджмент |
KBC Bank N.V |
|
|
Бинбанк |
87,00% |
1 000,00 |
Михаил Шишханов |
Вадим Мошкович |
|
|
Драгоценности Урала |
98,42% |
700 |
ООО «Паритет центр» и др. |
Русь-Банк |
|
|
Оргрэсбанк |
85,70% |
313,7 |
И. Коган, И. Мамхегова и др. |
Nordea |
|
|
ЦентрИнвестГруп |
контр. |
160 |
И. Цуканов и К. Антонян |
Мой банк |
|
|
РПБ-Холдинг (владеет 81% "Российский промышленный банк") |
50,04% |
119 |
Михаил Николаев |
Marfin Popular Bank Public Co Ltd. |
|
Исходя из представленных данных, можно выделить, как минимум, две основных цели, которые преследуют покупатели. Во-первых, это выход на российский рынок крупных иностранных игроков путем приобретения сильных розничных банков с достаточно широкой филиальной сетью (Росбанк, Импэксбанк). Во-вторых, это покупка клиентской базы на локальных рынках или же выход на рынок менее крупных иностранных игроков, не готовых на данном этапе вкладывать средства в развитие.
В этих условиях руководству финансовых компаний предлагается провести ряд мероприятий, совокупность которых можно рассматривать как краткосрочную стратегию, направленную на повышение стоимости компании. Указанные мероприятия касаются, прежде всего, улучшения тех аспектов, которые интересуют предполагаемого инвестора и не направлены на комплексное оздоровление организации. Учитывая специфику российского финансового рынка, целесообразно выделить следующие приоритеты:
§ усиление позиции розничного бизнеса;
§ усиление корпоративного управления и прозрачности бизнеса;
§ мероприятия по привлечению инвестора;
§ эффективная поддержка интеграционных процессов.
Указанные мероприятия целесообразно разбить на 3 этапа, соответствующих последовательному развитию компании.
Первый этап имеет продолжительность от 6 до 12 месяцев и направлен, в первую очередь, на ликвидацию пробелов в существующих системах и процессах в отдельных видах бизнеса и подразделениях. На данном этапе в части развития розничного бизнеса целесообразно начать проведение мероприятий в следующих областях: расширение и интеграция собственных филиальных сетей, переориентация бизнеса на региональные продажи, выстраивание широкой продуктовой линейки и стандартизация процессов продаж. В части создания прозрачной корпоративной структуры необходимо, в первую очередь, сфокусироваться на оптимизации внутренних процессов и систем и выстраивании стабильных и понятных всем процессов принятия решений и распределения полномочий. В части привлечения инвестора на первом этапе никаких мероприятий не предусмотрено. В части поддержки интеграционных процессов необходимо начать создание объединенных баз данных по продуктам и клиентам, а также обеспечить организационную поддержку путем создания специализированных проектных офисов, в частности, по управлению проектом подготовки к корпоративному событию.
Второй этап является наиболее трудоемким и продолжительным (занимает 12 – 18 месяцев) и имеет своей целью разработку и реализацию маркетинговой стратегии, основанной на сегментации клиентов. Развитие розницы на данном этапе сфокусировано, в первую очередь, на завоевании и обслуживании привлекательных клиентских сегментов и повышении эффективности продаж, для чего необходимо выстроить базу данных о рынке и потребителях и провести сегментацию, выделить целевые клиентские сегменты (ЦКС) и определиться с позиционированием и маркетингом. Также необходимо продолжить расширение охвата, в основном, посредством ликвидации пробелов в географии присутствия с одновременной оценкой существующей сети продаж. Особое внимание необходимо уделить продуктовым фабрикам. В части корпоративной структуры основные мероприятия сосредоточены в следующих областях: пересмотр и преобразование структуры корпоративного управления, определение критериев оценки работы топ-менеджмента, обеспечение регулярного проведения независимого аудита. В рамках работ по привлечению инвестора: разработка и проведение маркетинговой кампании для привлечения инвестора и проведение комплексной оценки (Vendor Due Diligence) с возможной последующем продажа миноритарного пакета акций. Поддержка осуществляется посредством следующих мероприятий: разработка и начало применения обучающих программ (в частности, в области продаж), интеграция существующих ИТ-систем, разработка операционной модели и оценка стоимости, переход на международные системы финансовой отчетности (МСФО). Также необходимо развивать внешние коммуникации с целью повышение репутации в финансовом сообществе, результатом чего должно стать получение соответствующих национальных рейтингов, как в области профильной деятельности, так и в других областях, в частности, рейтинги корпоративного управления и социальной ответственности.
Целью третьего этапа (продолжительность 8 – 12 месяцев) является построение организации, ориентированной на потребности клиентов. Основная суть мероприятий в рамках данного этапа – настройка и оптимизация процессов, начатых на предыдущем этапе. В принципе, указанные мероприятия уже не дадут такую отдачу, как указанные выше, однако способны повысить прибыльность компании. Ведь через 2 года акценты потенциального инвестора с объемов могут сместиться в сторону эффективности приобретаемого бизнеса. В этой связи особое внимание следует уделить разработке дифференцированного продуктового предложения и повышению управляемости региональной сети, например, посредством внедрения системы комплексного контроля и управления рисками по всем филиалам. Корпоративная управление (Corporate governance) должно быть прозрачным и понятным потенциальному покупателю, обеспечивая отсутствие конфликтов интересов и соответствуя международным стандартам, что должно быть подкреплено соответствующими международными рейтингами. Если на предыдущем этапе состоялась продажа небольшого (до 10%) пакета акций крупному финансовому инвестору (в этой роли мог выступить соответствующий фонд или инвестиционный банк), то с его помощью необходимо начать поиск наилучшего стратегического партнера (если предполагается продавать контрольный пакет). Важно понимать, что именно акционер определяет стратегию компании, принимая решение относительно размера продаваемого пакета акций. По статистике продажа контрольного пакета примерно в 1,5 выгоднее, чем продажа акций в ходе IPO (для российских банков соотношение цены покупки к балансовой стоимости (p/bv) при IPO – 2,5-3,5; при продаже стратегу – до 4,5-5,5). В части поддержки, в первую очередь, необходимо обеспечить эффективный управленческий учет, как неотъемлемую часть прозрачного бизнеса. И, наконец, самое важное условие – это, чтобы весь менеджмент понимал движущие факторы повышения стоимости и разделял стратегию компании.