СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ,  СПОСОБСТВУЮЩИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  УЧЕТНО-АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Алексеева И.В.  (РГЭУ (РИНХ), г. Ростов-на-Дону, РФ)

 

Accounting and analytical security of strategic  decisions  is strategic accounting including financial accounting,  managerial accounting, monitoring of the environment,  budgeting.

Modern management  conception  is based on the  model of  management  beyond budgeting,   which  overcomes a lot of restrictions of traditional  budgeting.

 

В мировой экономике 90-е годы стали временем динамичных изменений условий конкуренции, при этом новое стратегическое мышление все более увязывается с глобализацией бизнеса и с переходом к новой модели экономического роста. Успеха в  ХХI  веке добьются те  предприятия, которые  смогут эффективно распорядиться временем, ускоряющимся потоком нововведений, идей, экспериментов, смогут использовать гибкие формы организации, различные комбинации ресурсов и усилий работников.

Переход от традиционной промышленной экономики к гибко приспосабливающейся экономике, требует создания адекватного учетно-аналитического обеспечения принятия стратегических решений на основе системного подхода. Учетно-аналитическое обеспечение на микроуровне является основой для выработки стратегии предприятия и для определения альтернативных подходов к  управлению.

В настоящее время вопросы, связанные с  учетно-аналитическим обеспечением принятия стратегических решений, приобретают особую актуальность.

Учетные данные, получаемые из глобальной модели информационной технологии, на всех этапах развития человечества являлись основой для принятия решений, а учет сейчас рассматривают как одну из функций управления. Различия в моделях бухгалтерского учета обусловливают основные подходы, используемые в рамках каждой из них, к формированию учетной информации для принятия решений. Принятое Правительством РФ  решение об ориентации  на МСФО предопределило необходимость значительных изменений процесса формирования финансовой информации. В России в настоящее время бухгалтерский учет приближается к англо-американской системе. Вытеснение традиционного бухгалтерского учета требует от бухгалтеров нового мышления. Если на протяжении многих лет бухгалтер должен был идентифицировать факты хозяйственной жизни с соответствующей корреспонденцией, заданной Планом счетов, то сейчас от бухгалтера требуется  умение предоставлять информацию полезную для принятия экономически оправданных решений. Ориентация на международные стандарты финансовой отчетности требует отчетнообязанности, главным образом, перед актуальными и потенциальными инвесторами,  а также предоставления информации полезной для принятия  тактических и стратегических решений.  Исторически наши счетные работники были отчетнообязанными перед налоговыми органами. Ориентация на МСФО предполагает изменение  характера работы бухгалтера. Бухгалтер представляет данные не только о том, что было, но и о том, что ожидается в перспективе. Рожнова О.В. по этому поводу пишет: «…Бухгалтер для вынесения профессионального суждения в финансовом учете должен ориентироваться на данные, подготавливаемые в рамках управленческого учета, и делать попытку заглянуть в будущее» [1, с. 22].

Стратегические решения – это решения, направленные на достижение фирмой успеха путем реализации своих целей с учетом факторов внешней среды. Все стратегические решения принимаются на  базе стратегического учета.

С нашей точки зрения, стратегический учет – учетная система, которая включает в себя  финансовый, управленческий учет, мониторинг внешней среды, стратегическое планирование, позволяя внутренним и внешним пользователям принимать обоснованные стратегические решения. Стратегический учет включает: стратегический учет собственности, затрат, прибыли,  денежных потоков. Каждая область стратегического учета служит базой для проведения стратегического анализа.

Учетно-аналитическое обеспечение стратегических решений - представляет собой единство стратегического учета и стратегического анализа.

Несмотря на большое внимание, которое привлек к себе стратегический учет, до сих пор всесторонней концептуальной основы, на которой он строится, нет. Стратегический учет – возникающая сфера, поэтому его границы строго не определены.

В связи с этим стратегический учет пользуется большим количеством концепций и моделей, использование которых расширяет его рамки, а учетно- аналитическое обеспечение принятия стратегических решений становится более качественным. Одной из главных составляющих является система бюджетирования, это «тот способ, с помощью которого управляются практически все крупные корпорации в сегодняшнем мире»[ 3 , c.9].

Изначально функция бюджетов была в том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств ак­ционеров и гарантировать, что менеджеры беспокоятся о контроле за­трат. Руководители и менеджеры в целом вели себя соответственно. Но с тех пор бюджеты попали во власть поколения увлеченных построением финансовых схем менеджеров, использовавших их в качестве средства удаленного контроля, чтобы «управлять посредством цифр». Они превра­тили бюджеты в соглашения с заданными результатами деятельности, ко­торые заставляют менеджеров всех уровней отвечать за достижение оп­ределенных финансовых результатов, даже если многие из переменных, определяющих эти результаты, им неподконтрольны. Это приводит к не­желательному и во многих случаях неэтичному поведению. На сегодняшний день  эта система не удовлетворяет все потребности менеджеров, так как процесс бюджетирования стал слишком долгий, слишком дорогой, добавляет мало полезного.

Авторами Хоуп Джерими и Фрейзер Робин разработана новая концепция управление за рамками бюджета, которая преодолевает многие ограничения традиционного бюджетирования. Эта четкая, сбалансированная система, пересматривающая традиционные подходы ради повышения эффективности бизнеса.

За последние десять лет появился  большой выбор инструментов, разработанных непосредственно для улучшения качества учетно-аналитического обеспечения принятия стратегических решений. Полноценное использование этих инструментов затрудняется наличием бюджетной системы.

 К таким современным инструментам  можно отнести:

1. Модели акционерной стоимости (экономическая добав­ленная стоимость (ЕVА), управление на основе стоимости (VВМ),  модель дисконтированных денежных потоков  (DCF)), которые позво­ляют менеджерам принимать решения, направленные на создание стои­мости, превышающей затраты на капитал. Эти модели рассматривают каждый бизнес как портфель активов, продуктов и сегментов рынка. В них используются ресурсы на основе существующих возможностей увеличения благосостояния.

2.  Модели эталонного сравнительного анализа  приводят целевые задания в соответствие с внеш­ним и внутренним передовым опытом и отражают результаты в виде рейтинговых листов. Процесс изучения и сравнения того, как другие организации выполняют те же самые действия или процессы. Эти организации могут быть как внешними, так и внутренни­ми подразделениями фирмы, и могут быть выбраны, так, как о них известно, что они об­ладают высокой эффективностью в области сравниваемого процесса или результата.

3. Сбалансированная система показателей отражает стратегию подразделения посредством набора причинно-следственных взаимоотношений (его «стратегической карты»). Система позволяет менеджерам построить «организацию, сфо­кусированную на достижении стратегии». Эта система  задает стратегические рамки для принятия решений на местах и дает влияющие ключевые показатели эффективности, которые говорят менеджерам о достижении стратегических целей.

 4. Процессно-ориентированное управление позволяет менеджерам лучше понять то, как действия добавляют стоимость к продуктам и клиентам. Они в особенности полезны для того, чтобы помочь менеджерам при определении затрат, которые не добавляют стоимость, и для оценки ресурсов, которые необходимы для поддержки будущих ограничений в производственных мощностях.

 5.  Модели управления взаимоотношениями с клиентами позволяют более четко определить, что именно необходимо людям для того, чтобы не только удовлетворять клиентов, но и выстраивать их лояльность и прибыльность. Масштабы внедрений систем управления взаимоотношениями с клиен­тами значительно возросли в последние годы.

6. Информационные системы масштаба предприятия и скользящие  прогнозы. Эти системы зеркально отражают  организационную иерархию, а также  направляют действия менеджеров на определение и удовлетворение  потребностей клиента с прибылью. Эта  система разработана в расчете на то, что организация является взаимозависимым сообщест­вом. Цель состоит в обеспечении каждому доступа к необходимой инфор­мации тогда, когда в ней нуждаются. Непосредственно во власти людей находится право анализировать и интерпретировать эту информацию любым способом, который подходит для их задач.

Сторонники инструментов управления и информационных систем го­ворят, что потенциально сильные результаты могут быть достигнуты, если их  внедряют правильно. Это означает, что инструменты управления и информационные системы будут работать в том случае, ес­ли культура организации оказывает поддержку, ее руководители ответственны и если лица, принимающие решения, располагают свободой и способностью  действовать на основе предоставленной информации. На практике немногие инструменты достигают своих целей. Проблема заключается в том, что, хотя все эти инструменты внедрялись для того, чтобы устранить системные ошибки традиционной модели, процессы, которые поддерживали возникновение этих ошибок, остались на месте.

Изменения во внешней среде разрушают понимание планирования и управления бюджетами в традиционных организациях, ориентирован­ных на контроль. В качестве ответа на эти проблемы было разработано и разрекламировано на рынке большое количество инструментов, призван­ных их решить. Философия, лежащая в основе этих инструментов, может быть реализована полностью в компаниях, которые отошли от традицион­ных для бюджетных моделей принципов «предскажи и контролируй» к принципам «адаптации и распределения полномочий», характерным для модели управления без бюджета. Бюджеты вступают в противоречие с це­лями этих инструментов и зачастую заставляют менеджеров действовать для достижения своих краткосрочных целевых заданий в ущерб долго­срочному созданию стоимости. Принципы управления за рамками бюдже­та открывают полные возможности, заложенные в этих инструментах для поддержки менеджеров на операционном уровне и помощи организации в достижении нового взгляда на управление эффективностью[3].

Основная проблема  заключается в том, что модель управления, используемая большинст­вом организаций сегодня, не предназначена для той работы, для которой ее применяют. Она разработана, чтобы дать возможность руководи­телям планировать и контролировать их организации из центра. Возмож­ность отделений и подразделений по всей организации сфокусироваться на создании ценности для клиентов и акционеров никогда не была частью этих разработок. Но это именно то, что требуется сделать. Сбалансиро­ванная система показателей обеспечила стратегическую основу, чтобы помочь преодолеть некоторые из этих проблем, но большинство систем показателей все еще играют вторую роль  в основном процессе управ­ления, ведомым ежегодным циклом бюджетирования.

Литература

1.     Рожнова О.В. Пути совершенствования восприятия учетной информации/ Международный бухгалтерский учет 4 (28). – 2001, апрель.

2.     Уорд Кид Стратегический управленческий учет/Пер. с анг.-М.Зао «Олимп-Бизнес», 2002.

3.     Хоуп Джерими, Фрейзер Робин Бюджетирование, каким мы его незнаем. Управление за рамками бюджетов/ Пер. с англ.  – М.: ООО «Вершина», 2005.