ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ МЕХАНИЗМА МОТИВИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЛЕСНОГО КОМПЛЕКСА

 

Шпильберг С.А. (СибГТУ, Красноярск, РФ)

 

Development and introduction of systems of various kinds of stimulation one of the major directions of strategic activity of personnel managers. The size of monetary payments and schemes of their charge the vital issue, both for owners of business, and for hired employees. Motivational programs are, perhaps, the most powerful tool of management of the personnel.

 

Разработка и внедрение систем различных видов стимулирования ­одно из важнейших направлений стратегической деятельности кадро­вых менеджеров любой отрасли деятельности, в том числе и в организациях лесного хозяйства. Размер денежных выплат и схемы их начисления ­насущный вопрос, как для владельцев бизнеса, так и для наемных со­трудников. Мотивационные программы являются, пожалуй, самым мощ­ным инструментом управления персоналом. Именно поэтому так губи­тельны ошибки, допускаемые при подготовке программ мотивации, а из­-за предубеждений (многие из которых являются типичными) менедже­ров, собственников или персонала эффективные системы остаются лишь проектами на бумаге. Самый разрушительный вид ошибок - заблуждения и предубеж­дения. Исходя из неверных предпосылок, прийти к правильным выво­дам почти невозможно.

 

Ошибка первая. Не правильное понимание сути и предназначения системы стимулирования

Система стимулирования - мощный прикладной инструмент управ­ления персоналом, способный помочь компании и ее сотрудникам до­биваться поставленных целей. Представление о ней, как о "модной иг­рушке", "волшебной палочке-выручалочке", - серьезное заблуждение. Эта форма мотивации работает только тогда, когда она учитывает инте­ресы и работодателя, и наемных сотрудников.

Таким образом, одна из главных характеристик эффективной сис­темы стимулирования - это учет потребностей всех представителей ком­пании: собственника, менеджеров, в т. ч. кадровых, и персонала (см. табл. 1).

 

Таблица 1- Интересы всех групп участников рабочего процесса

Собственник	Повышать прибыль, сокращать издержки, достигать цели организации;
	Не переплачивать сотрудникам;
	Повышать мотивацию, лояльность персонала;
	Минимизировать собственные усилия к стимулированию;
Менеджмент	Максимизировать свое вознаграждение;
	Повышать мотивацию, лояльность сотрудников;
	Заботиться о своих подчиненных;
	Минимизировать усилия к мотивации персонала;
Кадровая служба	Заботиться об удовлетворении потребностей всех сотрудников;
	Быть стратегическим партнером первого лица;
	Выполнить сложный HR-проект, реализоваться профессионально
Персонал	Иметь обязанностей меньше, а зарплату - больше.
	Понимать, за что спрашивает руководство;
	Иметь возможность увеличивать заработок;
	Стремиться к стабильности.

 

Без учета и установления взаимосвязей порой противоречащих друг другу инте­ресов этих групп, без выработки решений, приемлемых для всех, рабо­тающую систему стимулирования создать невозможно. Если сотрудни­кам не будет предложена удовлетворяющая компенсация трудовых уси­лий, они не станут тратить силы на качественное выполнение своих обя­занностей. В этом смысле порядок внедрения подобен процессу про­даж: нужно выяснить и учесть потребности сторон, разработать соот­ветствующий продукт (систему стимулирования), презентовать его и ответить на вопросы и возражения, провести модельное внедрение (на­пример, в течение двух-трех месяцев выплачивать зарплату по старой схеме, но параллельно рассчитывать и по новой, выдавая сотрудникам распечатки с данными об их возможном доходе.

Одно из распространенных заблуждений состоит в том, что единственный эффективный способ стимулирования - это манипулирование. Те, кто придерживается такого мнения, считают, что сотрудник должен знать, по каким схемам формируется заработная плата его руководителя или коллеги в другой должности. Однако открытость в данном случае - необходимое условие мотивации. Если человек знает систему в целом, понимает, как начисляют выплаты другим, то он не строит пустых домыслов, ему легче понять политику компании в отношении доходов работников, оценить ее справедливость. 3ная схему стимулирования руководителя и требования к должности, сотрудник лучше понимает, что ему нужно делать для того чтобы самому претендовать на продвижение. Кроме того, за подобной позицией может скрываться обык­новенная лень: при внедрении прозрачной системы стимулирования ме­неджерам необходимо будет проводить внутренний PR, разъяснять слож­ные вопросы подчиненным, отвечать на их возражения, приводить аргу­менты и т. д. Поскольку многие не хотят прилагать для этого усилий, они пытаются заблокировать нововведения, забывая о том, что мотивирова­ние персонала - одна из неотъемлемых функций руководителя.

В более резкой форме манипулятивные установки выражаются в том, что акцент делается на методах распределения переменной части заработной платы, при этом объективные механизмы замалчиваются. Менед­жеры этого типа считают, что премию назначает руководитель в соответ­ствии с одному ему ведомыми, неформализованными критериями, в ко­торые каждый волен вкладывать собственный смысл: "умный, порядоч­ный, добросовестный, лояльный" или "нравится - не нравится".

 

Ошибка вторая. Мотивировать - значит вынуждать

Кроме манипуляторов, есть довольно распространенная категория "силовиков", считающих, что система стимулирования должна быть максимально жесткой. В компаниях с подобной корпоративной культурой люди чувствуют себя как на бочке с порохом, в то же время всегда существует большая вероятность бунта. Авторитарный стиль управления требует от менеджеров постоянной работы по выявлению недовольных такой ситуацией, поскольку они способны повлиять на остальной персонал. Как правило, система стимулирования и подобные методы руководства несовместимы.

 

Ошибка третья. Мотивировать - значит повышать зарплату

Это заблуждение носит попустительско - потребительский характер. Считается, что с повышением зарплаты сотрудники будут мотивированны на хорошую работу. Сторонники такого метода воздействия сравнивают оклады в своей организации со среднерыночными. Однако в пример чаще всего ставятся компании-лидеры, располагающие несопоставимыми возможностями, или же предприятия из отрасли, в которой нормы прибыли и обороты принципиально отлича­ются от тех, которые возможны в своей сфере.

 

Ошибка четвертая. Лояльность можно купить за деньги

Это распространенное заблуждение, присущее людям, ставящим деньги во главу угла. Они крайне пренебрежительно относятся ко всем видам нематериального стимулирования, считая их глупостями. Однако всем известно, что даже если зарплату регулярно повышать, то через не­ которое время она все равно будет казаться маленькой. Более того, все­гда найдется работодатель, готовый предложить больше (правда, не факт, что он выполнит обещание). К тому же возможности компаний не безгра­ничны. Таким образом, нематериальное стимулирование является, пожалуй, един­ственным инструментом формирования лояльности и, очевидно, позво­ляет компании существенно сэкономить средства.

Не смотря на большое количество разработанных систем мотивирования работников, каждая компания ищет и создает собственные пути для достижения поставленных задач. Одни руководителя считают, что высокой заработной платы вполне достаточно, другие окружают работников прямо таки отеческой заботой, другие завлекают дополнительными льготами. В любом случае, хорошо разработанные эффективные механизмы мотивирования труда сотрудников в конечном счете становятся материальной выгодой предприятия. А наиболее эффективным механизмом мотивирования будет являться тот, который учитывает интересы всех сторон производственного процесса.