ПРОТИВОРЕЧИЯ  ФИНАНСОВОГО И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УПРАВЛЕНИИ ЗАТРАТАМИ И ПРИБЫЛЬЮ

 

Зяблицкая Г.И., Зяблицкий С.С.  (КемТИПП, г.Кемерово,РФ)

 

The thesis the problem of use of the administrative analysis, as financial tool, and his urgency is reflected. And also decision of a question on preparation of the administrative staff,  higher school.

 

       Руководитель современного предприятия должен обладать знаниями во всех областях бизнеса: управлении, финансах, продвижении на рынке, информационных технологиях.

       Получить информацию о новых эффективных бизнес - инструментах в сфере деловых и финансовых услуг, оценить пользу и коммерческий эффект от использования этих инструментов у себя на предприятии –  должно быть целью каждого грамотного руководителя.

Но, любая деловая активность требует затрат и  нацелена на получение определенного финансового результата. Управление затратами и прибылью в условиях рынка представляет собой целенаправленный процесс, охватывающий стадии разработки, производства и сбыта продукции всех подразделений предприятия, то есть финансовый анализ. При этом он является одной из функций управления, одним из инструментов в сфере деловых и финансовых технологий.

Известная ограниченность финансового анализа вызвана в первую очередь тем, что он основывается на официальной отчетности. При этом интересы исполнителей и пользователей, стремящихся получить более подробную информацию для повышения степени достоверности анализа, зачастую вступают в противоречие с правом хозяйствующих субъектов не предоставлять внешним пользователям те данные, разглашение которых может нанести вред их деятельности. Это право декларируется в законодательных, нормативных и других актах стран с рыночной экономикой, в том числе и России. В статье 10 Федерального закона РФ «О бухгалтерском учете» записано, что содержание регистров бухгалтерского учета и внутренней бухгалтерской отчетности является коммерческой тайной.

 А так как финансовый анализ основывается на данных бухгалтерской отчетности, то он, в своей основе, является  ретроспективным и позволяет сделать выводы об уже свершившихся событиях, т.е. представляет собой в какой-то степени « посмертный анализ».

Управленческий же анализ, один из современных  финансовых инструментов, должен позволять принимать обоснованные решения по управлению затратами и прибылью внутренним пользователям, а это говорит о том что пользователями такого анализа являются определенные категории специалистов предприятия и управленцы   разных уровней.

Участники рынка не должны знать, что скрывается за продажными ценами предприятия - высокая рентабельность, безубыточность  (бесприбыльность)  или убытки. А это значит ответ на вопрос: каковы сумма и структура затрат на каждый вид продукции, если только менеджеры предприятия в целях маркетинговой политики не сочтут нужным сообщить, что например, для достижения качественных характеристик продукции осуществляется столько-то затрат.  Но в тоже время самая подробная информация о затратах в различных ее аспектах является базой управленческого анализа, и она же, соответствующим образом обработанная с использованием аналитических методов и приемов, ставшая пригодной для выработки вариантов управленческих решений, поступает в распоряжение управленцев.

В рыночной экономике специалистам - аналитикам, не обойтись без данных маркетинговых исследований, например, о рынках сбыта или эластичности спроса на выпускаемую продукцию, в том числе и новую продукцию.

Одной из особенностей управленческого анализа является  формирование информационных потоков и их последующая обработка в разрезе отдельных центров ответственности. Все  эти составляющие позволят предприятию  проанализировать предполагаемые величины затрат и доходов, их структуру, а это значительно повысит степень их обоснованности.

На стадии реализации принятых решений должен проводится анализ, того какие затраты и доходы формируются в каждом центре ответственности, каковы величины отклонений фактических (на момент анализа) показателей от их плановых (сметных) значений, выявляются причины их возникновения и влияние этих отклонений на формирование показателей предприятия в целом.

По окончании отчетного периода должен проводится анализ реального функционирования центров ответственности, их влияние на конечный результат работы предприятия. Отдельно должна быть проанализирована эффективность регулирующих  (корректирующих) действий, для согласования деятельности отдельных центров ответственности между собой  во-первых, и  будущих затратных и финансовых показателей с плановыми (сметными) во- вторых.

Самым  сложным  в системе управленческого учета и анализа, для российских предприятий, является определение для каждого центра ответственности, пакета контролируемых показателей, что является чрезвычайно важным. Это говорит о том,  что российские предприятия желающие использовать в аналитике результаты управленческого анализа и учета, должны сами разработать систему  контролирующих показателей для каждого центра ответственности.

Реально, учитывая специфику нашей российской экономики можно предложить  предприятиям опираться на следующие положения:

-                руководитель или ответственное лицо,  контролирующее объем или оплату услуг  должно нести ответственность за все затраты по их осуществлению;

-                руководитель или ответственное лицо, контролирующее объем услуг, но не их цену, должен отвечать только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые являются следствием использования услуг;

-                 руководитель или ответственное лицо, не контролирующее ни объем, ни их оплату,  не несет ответственности за них, и такие расходы будут неуправляемыми.

Эти положения могут служить ориентиром, позволяющим не совершать принципиальных ошибок.

А так как  финансовый анализ, в основном, является ретроспективным, то в управленческом анализе,  большое внимание  должно уделяться оценке вариантов управленческих решений - перспективному анализу. Кроме того, управление затратами и прибылью (как и любое другое управление) невозможно без обратной связи, которая позволяет осуществлять управление по отклонениям при оперативной форме анализа. А это главное противоречие двух таких похожих и в то же время таких принципиально разных анализов.

 Наши российские предприятия, (кроме крупных корпораций) не заинтересованы  в  введении управленческого учета и использовании   управленческого анализа в   корректировке деятельности предприятия в течении отчетного периода. Происходит это из-за незнания, или из-за недостаточной информированности о преимуществах  этого современного финансового инструмента.

И что самое характерное,  многие российские предприятия, пытавшиеся ввести элементы управленческого учета и анализа, на своем предприятии, отказались от этой идеи, из-за отсутствия специалистов в этой области.

Это говорит  о необходимости подготовки специалистов:  аналитиков и  управленцев. Пришло время развития в России управленческого анализа, составной части экономического анализа, как современного финансового инструмента, а результат не замедлит дать отдачу, в виде дополнительной прибыли. Создавшаяся  ситуация, ставит перед Российской высшей школой задачу  подготовки бухгалтеров- управленцев  (аналитиков). Это даст возможность  российским предприятиям противостоять негативным факторам рыночной экономики,  выверенной стратегией и тактикой, основанной на  обоснованности управленческих решений, генерируемых менеджментом предприятия.