АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КАК ОСНОВА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ КОРПОРАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ОТРАСЛИ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ)

 

Ильиных Ю.М.  (ААЭП, г. Барнаул, РФ)

 

The choice of business corporation’s strategy is based on the analysis of the factors of the environment: “macroenvironment” and “direct surroundings”.

 

В соответствии с известными положениями системного анализа материальные, энергетические, информационные «входы» корпорации, определяющие ее поведение, формируются энтропией «внешней среды», в том числе и в зависимости от стадий экономического цикла в соответствии с «теорией длинных волн Кондратьева».

В свою очередь «внешняя среда» корпорации как система включает подсистемы  «макросреда» и «непосредственное окружение», а также подсистемы нижестоящего уровня «внутренняя среда» (жизненный цикл продукции, работ, услуг) [2].

В табл. 1 и на рис.1 приведена классификация  характеристик состояния макросреды, непосредственного окружении и внутренней среды в сопоставлении с динамикой изменений внешней среды организации  на различных стадиях  экономического (жизненного) цикла, которая предложена в [2;6].

 

Таблица 1 - Классификация состояния внешней среды в сопоставлении с динамикой стадий экономического цикла

Подсистемы и характер изменений внешней среды организации	Стадии экономического (жизненного) цикла подсистем организации
Макросреда	Депрессия (стабилизация)	Рост		Пик	Спад (рецессия)
Непосредственное окружение (отрасль)	Рождение	Рост			Старение
Внутренняя среда (жизненный цикл продукции)	Исследования, разработки, внедрение	Расширение рынка сбыта	Использо-вание преиму-ществ	Зре-лость	Насыщение	Вытесне-ние с рынка
Скорость изменений	Медленнее, чем реакция организации	Сопоставимо со скоростью реакции организации	Быстрее, чем реагирует организация		Сопоставимо со скоростью реакции организации	Медлен-нее, чем реакция органи-зации
Периодичность изменений	Повторяющиеся	Логически постепенные	Новые		Логически постепенные	Повторя-ющиеся
Прерывность изменений	Нечастые		Частые		Нечастые

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Время

 

 

Рисунок 1 -  Продажи и прибыль организации в зависимости от этапов жизненного цикла

 

Стадии экономического цикла, динамика развития внешней среды определяют «выходы»  организации  как  стратегии  наиболее эффективной деятельности (устойчивого развития) организации и поведения при управлении.

Таким образом, выбор модели стратегического поведения корпорации во многом зависит от  адекватности идентификации  «входов» корпорации, то есть  профессионализма и качества  анализа и прогнозирования поведения «внешней среды».

 «Непосредственное окружение» в составе внешней среды в общем случае включает:

Ø             производственную инфраструктуру;

Ø             потребителей;

Ø             поставщиков;

Ø             конкурентов;

Ø             рынок рабочей силы.

Для ОАО «Энергомашкорпорация» и одного из входящих в его состав предприятий – ПК «Сибэнергомаш», производящего энергетические котлы, запасные части к ним, тягодутьевые машины, арматуру и др. продукцию, - представителей отрасли энергомашиностроения, из производственной инфраструктуры наиболее существенное влияние на стратегию поведения влияют отрасли железнодорожного транспорта, электро- и теплоэнергетики.

Железнодорожный транспорт - основное средство перевозок крупногабаритной продукции. Затраты на транспортные расходы по доставке продукции потребителям, которые в основном оплачиваются последними,  составляют до 10% от себестоимости, рост тарифов увеличивает цены на продукцию и снижает ее конкурентоспособность.

Вместе с тем, например, для Алтайского края все большим сдерживающим фактором ввоза-вывоза продукции становятся тарифы, которые возрастают значительно быстрее темпов роста перевозок и грузооборота (рис. 2) и темпов инфляции.

 Так за 1998 – 2002 гг. в денежном выражении объем производства ВВП транспорта в крае возрос в  3 раза, а объем перевозок грузов в 1,5 раза, грузоперевозок в 2 раза.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Динамика соотношения объема ВВП в денежном выражении отрасли транспорт и транспортной работы в натуральном выражении за 1998-2002 гг.

 

Стоимость технологической электроэнергии  составляет до 7 процентов от переменных затрат на производство продукции ПК «Сибэнергомаш» (далее -  «СЭМ»). Электроэнергию СЭМ приобретает у ОАО «Алтайэнерго», которое является естественным монополистом, входящим в РАО «ЕЭС «Россия».  Вместе с тем проблема - постоянно прогрессирующий рост тарифов ОАО «Алтайэнерго» на электро - и теплоэнергию, превышающий темпы инфляции в 1,5-1,8 раза. Так только за 2003 год тарифы ОАО «Алтайэнерго» на электроэнергию изменялись  2 раза и составили в 3 квартале 120 процентов к уровню 2002 года. На 2004 год предусмотрено еще увеличение тарифов на 14-18%. Всего же за период с 1998 года тарифы на электроэнергию возросли более чем в 3,2 раза. Примерно такими же  темпами растут цены и на теплоэнергию, доля которой в общезаводской себестоимости доходит до 4%.

Основные потребители  энергетических котлов, производимых  СЭМ – энергетические предприятия РАО «ЕЭС «Россия», ОАО: «Иркут­скэнерго», «Татэнерго», «Дальэнерго», «Кузбассэнерго», и др., а также энергопредприятия  стран СНГ, Китая, Кубы, Ирака, Югославии. В настоящее время  потребность в новых котлах энергосистем несколько снижается, в запасных частях к энергооборудованию остается на прежнем уровне.

Также потребителями энергетических котлов являются крупные предприятия с энергоемкими технологиями, в частности  «Архангельский ЦБК» и ряд других. Но и в этой сфере потребности не возрастают.

В связи с тем, что котельное оборудование проектируется и производится под конкретный за­каз, ликвидность невостребованной продукции, произведенной в 1995-1999 гг. по заказам Министерства обороны и отдельных российских ТЭС, приближается к ликвидности использованного в производстве металла.

Основны­ми заказчиками тягодутьевых машин являются металлургические предприятия, такие как Магнитогорский, Челябинский комбинаты,  ОАО  «Северсталь». Их потребности также не возрастают.

Выхода на рынки промышленно-развитых стран не ожидается в связи с тем, что фактически СЭМ производит морально устаревшее оборудование, не отвечающее европейским и американским требованиям эффективности и ресурсосбереже­ния. Продукция не имеет международных сертификатов, про­изводство сертифицировано по стандартам ISO 9000.

Конкурентным преимуществом на международном рынке  остается относительно низкая стоимость продукции СЭМ.

Среди потребителей продукции СЭМ, нет таких,  на долю которых прихо­дилось бы более 10 процентов всех поставок продукции. То есть, у  СЭМ отсутствуют признаки устойчивой зависимости от отдельных потребителей и риска кризиса «перенакопления капитала».

При производстве основных видов продукции используются следующие виды сырья и материалов, которые СЭМ приобретает у поставщиков:

- чугун высокопрочный, чугун легированный;

- сталь: строительная (для металлоконструкций и сосудов низкого давления);  конструкционная (для всех элементов парового котла); инструментальная (для инструмента и оснастки); легированные стали;

- неметаллические материалы: картон, паронит, асбест, техническая резина;

- обмуровочные материалы: жаропрочный бетон, шамотный кирпич;

- лакокрасочные материалы.

Основные поставщики чугуна, стали и изделий из них - металлургические предприятия РФ, такие как: Кузнецкий металлургический комбинат, ОАО: «Север­сталь» (г. Череповец), «НОСТА», «Мечел», «Первоуральский  новотруб­ный  завод», «Челябинский трубопрокатный завод».

Среди поставщиков предприятия нет организаций, на долю которых прихо­дилось бы более 10 процентов всех поставок товарно-материальных ценностей. Импортных         поставок нет.

К благоприятным факторам поставок относятся устойчивые связи и географическая бли­зость поставщиков. К неблагоприятным факторам относится экспортная ориен­тация металлургической отрасли и, как следствие, эластичность цен на отечест­венную металлоконструкцию не к внутреннему спросу, а к ценам в иностранной ва­люте.

Так за период с сентября 2003 г. по сентябрь 2004 г. общий индекс цен на металлопродукцию в РФ увеличился в 1,5 раза (см. рис. 3), индекс цен на: сортовой прокат - в 1,49;  листовой прокат - 1,3 (горячекатаный лист – 1,55, холоднокатаный – 1,2); арматуру – 1,6; трубы – в 1,3 раза [5].

Основными конкурентами на рынке паровых котлов являются ОАО «Таганрогский завод «Красный котельщик» (ОАО «ТКЗ»), ОАО «Подольский машиностроительный завод», ОАО «Белэнергомаш». В диапазоне котлов производительностью 210-690 тонн пара/час  СЭМ в настоящий момент является монополистом на российском рынке. Однако, с учетом подобия технологии производства, номенклатуру ПК «Сибэнергомаш» могут освоить и указанные российские заводы.

Рисунок 3 – Общий индекс цен на металлопродукцию в РФ с сентября 2003 по сентябрь 2004 г.

 

Так ОАО «ТКЗ» освоило выпуск номенклатуры паровых котлов мощностью 120-220 тонн пара/час и свыше 690 тонн пара/час, что является, соответственно, левой и правой границей типовой продукции СЭМ.

ОАО «Подольский машиностроительный завод» специализируется на производстве прямоточных котлоагрегатов к блокам 200 и 800 Мватт, работающих на бурых углях, экибастузских каменных углях, лигнитах.  ОАО «Белэнергомаш» изготавливает        паровые котлы  производительностью 75-220 тонн пара/час.

Основными конкурентами в производстве ТДМ средней и малой производительности являются ОАО «Дальэнергомаш», ОАО «Московский вентиляторный завод» (МОВЕНТ), «Хабаровский механический завод», Тюменский завод,  Артемовский завод. Зарубежные фирмы, выпускающие аналогичную продукцию: Davidson, Siroceo (Великобритания), Solyzent-Ventec (Франция) - не представляют конкуренции СЭМ на российском рынке, однако участвуют в международных тендерах на поставку оборудования. В производстве арматуры: близкую по номенклатуре продукцию производит ОАО «Чеховэнергомаш». Основным конкурентом на международном рынке является Babcock (США, Великобритания, Франция).

ОАО «Энергомашкорпорация», дочерним предприятием которой является СЭМ, имеет сильного конкурента на внутреннем рынке, на рынках СНГ и рынках развивающихся стран в лице концерна «Силовые машины» (холдинговая компания «Интеррос»). Концерн объединяет под своим управлением С-Петербургскую группу предприятий («ЛМЗ», «ЛМЗ-Инжиниринг», «Электросила», ОАО «Калужский турбинный завод», «Завод турбинных лопаток»), а также активно выкупает у миноритарных акционеров акции  ОАО «Таган­рогский завод «Красный котельщик».

«Макросреда» в составе внешней среды отрасли в общем случае включает:

Ø    социальные факторы, то есть степень удовлетворения потребностей населения в конечных продуктах, производимых цепочкой взаимосвязанных специализированных отраслей;

Ø    экономические факторы, которые определяют трансакционные издержки, эффективность и отраслевую структуру инвестиций;

Ø    институциональные факторы, определяющие стратегию институтов власти в экономической и социальной сферах, формы и методы их воздействия на отрасли, корпоративные структуры, отельных товаропроизводителей.

ОАО «Энергомашкорпорация», её дочернее предприятие СЭМ находятся в цепочке отраслей специализации, обеспечивающих население и смежные отрасли электро - и теплоэнергией.

В настоящее время потребности населения в электроэнергии  для бытовых нужд удовлетворяются практически полностью одним монополистом – энергетическими предприятиями РАО «ЕЭС «Россия», главным потребителем энергетического оборудования, производимого ОАО «Энергомашкорпорация» и её дочерним предприятием   СЭМ. Вместе с тем, к примеру, если реально располагаемые доходы населения Алтайского края  за период  с 1998 – 2000 гг. только достигли уровня 1997 г., а за 2001 - 2003 гг.  увеличились примерно в 1,6 раза, то, как уже отмечалось выше,  тарифы на электроэнергию с 1998 г.  возросли более чем в 3,2 раза [4]. В настоящее время доля расходов на оплату коммунальных услуг в суммарных расходах на потребление населения  РФ достигла более 16%. Из этой суммы - 2/3  составляют расходы на оплату электро - и теплоэнергии. При общих низких доходах  населения такие расходы на коммунальные услуги серьезно ограничивают расходы на полноценное питании и приобретение потребительских товаров даже первой необходимости.

В настоящее время сложилась система ценообразования на электроэнергию от федеральных  электро -, теплостанций по переделам до населения и городского хозяйства, представленная на рис. 4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  4 -  Структура ценообразования на электроэнергию для населения

(на примере г. Барнаула Алтайского края) в 2003 г.

 

То есть, посредники между непосредственно производителем электроэнергии и  конечным потребителем поднимают цену, отпускаемую населению и большей части предприятий  более чем в 5 раз.

В США все платежи за электроэнергию (то есть платежи всех национальных потребителей - промышленности, населения, коммунального хозяйства) составили 3 процента ВВП, в 1999-м - 2,3, в 2000-м - 2,2, в 2001-м - 2,1 процента ВВП.  Во второй половине 90-х годов отношение всех покупок электроэнергии к ВВП составило: в Финляндии - 3,2 процента, в Швеции - 2,5, в Италии - 2,4, в Бразилии - 2,3, в Австрии и Швейцарии - по 2,1, в Германии - 1,8, в Великобритании - 1,7, во Франции и Дании - по 1,6, в Мексике, Индонезии, Ирландии - по 1,5. В подавляющем большинстве стран все покупки электроэнергии составляли от 1,5 до 2,5 процента ВВП.

Граждане и предприятия РФ платили за электроэнергию в 1995 году - 6,8 процента ВВП, в 1997-м - 8,2, в 2000-м - 4,2, в 2001 г. - 4,7, в 2002-м - почти 5,5 процента ВВП.

Рост отношения стоимостного объема продаж электроэнергии к ВВП происходил не столько за счет увеличения ее физического потребления (в 2000-2002 годах оно выросло на 1,7 процента - с 864 млрд. кВт-час до 878 млрд. кВт-час),  сколько за счет роста цен (они выросли на 53 процента - с 1,27 до 1,94 цента за кВт-час). Уже сегодня этот показатель в России в 2,5-3 раза выше, чем в США и во многих других странах мира.

В России за электроэнергию относительно своих доходов платят больше, чем это делают в не самых бедных странах мира, в странах, потребляющих электроэнергии на душу населения в разы больше, чем мы. И в этих более зажиточных странах расходы на оплату электроэнергии в два с половиной, три, а то и четыре раза ниже, чем у нас. Это сегодня одна из ключевых  проблем «внешней среды» и с точки зрения социальных и с точки зрения экономических факторов [3].

Таким образом, если классифицировать состояние внешней среды отрасли энергомашиностроения в соответствии с укрупненной классификацией табл.1, то:

- макросреда и непосредственное окружение - находятся в стадии стабилизации с выходом на рост;

- скорость изменений  несколько медленнее, чем реакция организации и в дальнейшем будет сопоставима со скоростью реакции организации;

- периодичность изменений – повторяющиеся, логически постепенные;

- прерывность изменений – нечастые.

Соответственно можно рекомендовать модели стратегического поведения отрасли энергетического машиностроения, адекватные указанному состоянию, исходя из примерного набора-классификации стратегий поведения  табл. 2 [1,2, 6].

Из группы стратегий в зависимости  от  стадии экономического цикла целесообразно:

 - завершение  реализации  эволюционной стратегии, которая обеспечивает только равные условия для конкуренции, основанные на применении  улучшающих инноваций и антимонопольных мерах;

- переход к реализации стратегии прорыва с ориентацией  на освоение формирующегося рынка принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации.

Из группы стратегий в зависимости от потенциала предприятия  и состояния внешней среды:

- завершение стратегии сокращения, в частности стратегия реорганизации, которая была актуальной в период  резких спадов и изменений внешней среды, требовала продажи или ликвидации ряда подразделений для того, чтобы осуществлять изменения структуры деятельности, получать средства для развития или начала более перспективной деятельности, соответствующей долгосрочным целям предприятия;

- переход к стратегии  концентрированного роста, в частности  стратегии развития продукта, то есть стимулировать  рост за счет производства нового продукта и реализации его на уже освоенном рынке.

Из группы стратегий в зависимости от ориентации на определенную область  рынка для освоенных видов продукции и рынка сбыта целесообразна реализация стратегии контроля над затратами или лидерства в минимизации издержек производства путем обязательного контроля над затратами и/или путем оптимизации размеров предприятия и объемов выпуска продукции и, соответственно, цен на продукцию

Практический переход к реализации стратегии прорыва с ориентацией  на освоение формирующегося рынка принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации возможен на основе организации производства в ОАО «Энергомашкорпорация» и реализации путем строительства и монтажа «под ключ» газотурбинных теплоэлектроцентралей (ГТ ТЭЦ).  ГТ ТЭЦ  размещаются в непосредственной близости от потребителей – групп предприятий, жилых микрорайонов, промышленных узлов, территориально-производственных комплексов. Это позволяет исключить из стоимости  на электроэнергию, к примеру в Барнауле, в соответствии с рис. 4 затраты  на приобретение электроэнергии на оптовом рынке ФОРЭМ и частично у ОАО Алтайэнерго» и ОАО «Барнаульская горэлектросеть», а также теплоэнергии через ОАО Алтайэнерго» и МУП «Барнаульские тепловые сети». Таким образом,  снижается цена  электроэнергии у потребителя в Барнауле в 1,6 раза,  тепловой энергии в 2 раза, что создает привлекательную альтернативу системы энергообеспечения для социальной сферы в составе макросреды в части оптимизации платежного баланса населения и экономической сферы в энергоснабжении  предприятий, снижении трансакционных издержек.

СЭМ в рамках  новой стратегии  ОАО «Энергомашкорпорация» начинает производство котлов-утилизаторов отходящих газов ГТ ТЭЦ, для чего имеется соответствующая организация внутренней среды предприятия в части технической и организационной подготовки. В настоящее время на территории России  ОАО «Энергомашкорпорация» осуществляет строительство и ввод в эксплуатацию «под ключ» ряда ГТ-ТЭЦ, в частности: Вельской в Архангельской области, Белгородской,  в городах: Барнауле, Всеволжске, Екатеринбурге, Орле, Крымске, Саранске и др.

Реализация стратегии контроля над затратами или лидерства в минимизации издержек производства на предприятиях ОАО «Энергомашкорпорация» осуществляется путем снижения энергетической составляющей себестоимости производства их продукции, за счет включения предприятий корпорации в круг потребителей строящихся ГТ ТЭЦ.

 

Таблица  2 - Классификация стратегий организации в зависимости от стадий экономического цикла и характеристик изменений  внешней среды

Группы стратегия и модели управления	Стадии экономического (жизненного) цикла внешней среды
Стратегии в зависимости от стадии экономичес-кого цикла	Эволюцион-ная стратегия	Стратегия прорыва		Эволюционная стратегия	Стратегия выживания
Стратегии в зависимости от потенциала предприятия и состояния внешней среды	Стратегия сокращения	Стратегия концентриро-ванного роста	Стратегия интегрирован-ного роста	Стратегия диверсифициро-ванного роста	Стратегия сокращения
	-стратегия сокращения расходов -стратегия реорганиза-ции	-стратегия усиления позиции на рынке -стратегия развития рынка -стратегия развития продукта	-стратегия обратной вертикальной интеграции -стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	-стратегия центрированной диверсификации -стратегия горизонтальной диверсификации -стратегия конгломератив-ной диверси-фикации	-стратегия сокращения расходов -стратегия реорганиза-ции	-страте-гия «сбора урожая» -страте-гия ликви-дации
Стратегии в зависимости от ориентации на определен-ную область рынка	Стратегия контроля над затратами или лидерства в минимизации издержек производства	Стратегия дифферен-циации или специализа-ции в производстве	Стратегия фокусирования или фиксации определенного сегмента рынка	Стратегия минимизации издержек

 

В частности, в г. Барнауле  ГТ ТЭЦ создается для электро - теплоснабжения на первом этапе предприятий ОАО: «Барнаульский завод механических прессов», «Химволокно», «Барнаултрансмаш-холдинг». Предусмотрено электро - теплоснабжение СЭМ   от данной  ГТ ТЭЦ по внутрикорпорационным ценам, что в свою очередь снизит себестоимость не только традиционных видов продукции, но и  производства котлов-утилизаторов для ГТ ТЭЦ и  снижения себестоимости их  производства внутри корпорации.

Литература

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Обзор моделей стратегического поведения. – С-Пб.: Питер, 1999.

2. Аунапу Э.Ф.  Некоторые подходы к построению функциональной  модели  стратегического поведения при антикризисном управлении // Вестник Алтайской академии экономики и права. – Барнаул,  2004. 

3. Илларионов А. Содержание реформы важнее ее темпов // Российская газета. – 2003. – 14 мая.

4. О стратегии социально-экономического развития Алтайского края на период до 2010 года. Постановление администрации Алтайского края от 30 января 2004 г. N 47

5. Источник: http:// www.rusmet-trade.ru. 

6. Understanding and Managing Strategic Change. North-Holland Publishing Company, New York, 1982.