ВЛИЯНИЕ ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО  КРИЗИСА

 

Пак А.Б. (СибАГС, г.Новосибирск РФ)

 

The effective activity of company personnel is an indispensable condition for a successful overcoming of the economic crisis effects. It is essential to estimate the personnel properties of the company staff for a rational employment of its potential.

 

Принятые Правительством РФ меры по преодоления экономикой страны последствий мирового финансового кризиса 2008г., отраженные в документах: «Программа антикризисных мер на 2009г» [1] и «Основные направления антикризисных действий  на 2010г.» [2], а также антикризисные программы субъектов Федерации и муниципальных образований, несомненно, способствовали снижению степени его негативного влияния на определенные секторы экономики. Так по данным  Росстата ЦСИ банка Москвы уже в январе 2010г. рост промышленного производства составил 6,7% по сравнению с аналогичным периодом 2005г., против 2,9% в январе 2009г. Но, несмотря на меры государственного регулирования направленные на  поддержку сектора малого предпринимательства, состояние его на настоящий момент оставляет желать лучшего. И об этом свидетельствуют результаты исследования динамики развития малого предпринимательства в регионах России за 2008-2010гг., проведенных Национальным институтом системных исследований проблем предпринимательства (АНО «НИСИПП») [3,с.7-15], приведенные в табл.1.

 

Таблица 1- Показателей деятельности предприятий малого бизнеса в РФ  по итогам работы в третьем квартале 2008-2010гг.

Показатель	На 01.10.2008г	На 01.10.2009г	В % к 2008г.	На 01.10.2010г	В % к 2008г.
Количество зарегистрированных малых предприятий (тыс. единиц) (исходя из численности населения на 1 января учетного года)	281,7	227,7	80,8	219,7	77,9
Среднесписочная численность занятых на малых предприятиях (тыс. чел.) (без внешних совместителей и работающих по договорам гражданско-правового характера)	6 262,6	5 747,4	91,8	5 575,2	89,0
Объем оборота малых предприятий (млн. руб.) (с учетом индекса потребительских цен)	7 374 905,0	6 222 036,8	76,2	7 111 547,9	83,1
Инвестиции в основной капитал на малых предприятиях  (млн.руб.) (с учетом индекса потребительских цен)	212 235,0	167 707,2	79,0	163 079,0	76,8

Анализ приведенных в табл.1. показателей  свидетельствуют о том, что по итогам третьего квартала 2009 и 2010гг. по сравнению с аналогичным периодом 2008г. по рассматриваемым показателям развития малого предпринимательства, таким как: количество малых предприятий, среднесписочная численность работников малых предприятий, объем инвестиций в основной капитал на малых предприятий сохраняется отрицательная динамика. Причем их значения в третьем квартале 2010г. пока не достигли величины этих показателей в третьем квартале 2009г., не говоря об их значениях в аналогичный период 2008г. Положительная динамика зафиксирована только по показателю: объем оборота малых предприятий, величина которого составила 7 111,5 млрд. рублей, что на 14,3% выше аналогичного показателя 2009 года, а с учетом индекса потребительских цен рост составил 6,9% [3,с.7- 15]. Если снижение объема инвестиций в основной капитал происходит вследствие функционирования малых предприятий в  сложных экономических условиях, а именно: перенасыщенном товарной продукцией рынке, низкой покупательной способности населения и организаций, сложности с получением кредитов, недостаточности объема оборотных  средств, высокого  уровня арендной платы и ряда других проблем. То снижению значений таких показателей, как количество малых предприятий и среднесписочная численность работников малых предприятий, во многом   способствуют меры, которые принимают субъекты малого предпринимательства, с целью сохранить бизнес путем снижения  издержек. К  таким мерам можно отнести сокращение численности персонала, оптимизацию социальных пакетов, отказ от мероприятий социальной поддержки, снижение уровня оплаты труда, введение режима неполной занятости и отмену бонусных выплат.

Приведенные выше антикризисные меры не могут не оказывать негативного  воздействия на персонал организации. Через определенное время, если не принять необходимых управленческих решений, их негативное воздействие повлечет снижение эффективности деятельности персонала, и предприятия в целом. Не случайно современный менеджмент особую роль отводит персоналу организации, потенциал которого по важности не уступает таким компонентам как технология, организационная структура и окружающая среда. И в том, что по итогам развития малого предпринимательства в третьем квартале 2010г. по показателю объем оборота малых предприятий зафиксирована тенденция роста (табл.2.), наряду с мерами государственного регулирования, это и в высокой степени заслуга персонала предприятий, занятых в секторе малого предпринимательства. Таким образом, для сохранения предприятия, обеспечения его функционирования в условиях кризиса, и создания предпосылок для его развития в посткризисном пространстве, становится актуальной проблема разработки комплекса управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности персонала, основываясь на оценке его потенциала.

 В качестве примера малого предприятия, которое в рамках реализации собственной антикризисной программы [4, с.68] провело оценку кадрового потенциала и основываясь на ее результатах разработало и внедрило комплекс антикризисных мероприятий по повышению степени эффективности деятельности своего персонала, предлагается рассмотреть ООО «Финист Стафф» - одного из ведущих производителей корпусной мебели в г.Новосибирске. В г.Новосибирске зарегистрированы около 90% всех малых предприятий Новосибирской области [5,с.6-8], относящейся по данным исследования, проведенного Общероссийской общественной организацией малого и среднего предпринимательства «Опора России» совместно с ВЦИОМ в июле 2006 года к «Регионам устойчивого развития малого бизнеса», в которых происходит более активное развитие малого предпринимательства на территории Российской Федерации.  

Проведенное в кризисный 2009г. по заказу комитета по поддержке малого и среднего предпринимательства мэрии г.Новосибирска, исследование состояния малого предпринимательства подтвердило, что многими  субъектами малого предпринимательства в качестве первоочередных антикризисных мер были меры, направленные на персонал [6]. Результаты исследования приведены в табл.2.

 

Таблица 2- Результаты опроса представителей субъектов малого  в г.Новосибирске в 2009г.

№	Наименование показателя деятельности субъекта малого предпринимательства	Количество респондентов от общей выборки
1	Снизился объем реализации	67%
2	Снизилась прибыль	38%
3	Нехватка оборотных средств	86%
4	Сократили арендуемые площади	43%
5	Не имеют возможности в настоящее время заплатить налоги	14%
6	Обратились за помощью в консалтинговые компании	5%
7	Перешли на новую систему управления бизнесом	19%
8	Используют заемные средства	43%
9	Не отказались от программ дополнительной социальной поддержки	12%
10	Стали активно сотрудничать с органами муниципальной власти	14%
11	Сменили сферу деятельности	18%
12	Работают в убыток	24%
13	Сократили численность персонала	25%
14	Задерживали выплату заработной платы сотрудникам	48%
15	Часть дохода заработной платы увели в «тень»	38%
16	Снизили выплаты сотрудникам	33%

 

Результаты проведенного опроса свидетельствуют о том, что большинство субъектов малого предпринимательства в г.Новосибирске в 2009г., находились в состоянии  борьбы за выживание и были вынуждены принимать непопулярные у персонала меры. Не стало исключением и ООО «Финист Стафф». В числе первоочередных антикризисных мер, входящих в разработанный план организационно-технических мероприятий [4,c.90-94], были мероприятия, направленные на снижение затрат на содержание персонала. К ним можно отнести: перевод  всех сотрудников на неполную рабочую неделю (4-х дневную); перевод части сотрудников (20%)  из числа управленческого персонала на режим неполного рабочего дня; сокращение численности   на 30%; предоставление части сотрудников  отпусков без сохранения заработной платы. Результатом проведенных антикризисных мероприятий  для большинства сотрудников стало снижение уровня оплаты труда и разрушение привычных коммуникаций. Очевидно, что это не могло, не отразиться на психологическом климате в организации и отрицательно сказаться на мотивационной составляющей при работе с персоналом, особенно при отсутствии системного управления мотивацией персонала, как с позиции материального и нематериального стимулирования, так и с позиции группового и индивидуального подхода.

На фоне всех этих факторов существенно снижается степень эффективности работы персонала. Принимая во внимание неблагоприятное воздействие антикризисных мер на персонал предприятия и с целью дополнения антикризисной подпрограммы «Работа с персоналом и кадровое обеспечение предприятия»[4,с.75-79], рядом мероприятий, направленных на развитие персонала, было принято решение о проведении оценки потенциала управленческого персонала ООО «Финист Стафф». Выборка  для оценки составила - 9 чел (50%.) от общей численности управленческого персонала. Инструментарием оценки была выбрана технология,  изложенная в работе  [7]. С ее помощью оцениваются состояния мотивационной (какие мотивы побуждают человека, какой смысл имеет в его жизни профессиональная деятельность, какие цели он стремится достичь и т.д.) [8, с.342-346] и операциональной (профессиональной деятельности человека,  которую в значительной степени определяют профессионально-важные качества личности) [8, с.220-224] сфер. Для исследования мотивационной сферы использовалась теория мотивации  Ф. Герцбега [9]. В рамках оценки ПВК менеджмента использовался метод Адизеса [10, с.166-176] , который позволил определить не только стиль управления каждого менеджера, но и потенциал организационной структуры. Дополнительно в данную технологию была включена диагностика уровня эмоционального выгорания, основанная на методике В. В. Бойко [11. c.161-169]. Проведенная оценка кадрового потенциала ООО «Финист Стафф» выявила:

- у исследуемой группы менеджеров зафиксировано начало стадии снижения лояльности к организации;

-четко выделились четыре гигиенических фактора дестабилизирующих управление мотивацией персонала: «Жалование и заработная плата», «Статус», «Безопасность и надежность» и «Продвижение»;

-3 менеджера (22% при пороговом значении- 25%) имеют ошибочный стиль управления, что существенно снижает потенциал команды в целом;

- в  исследуемой группе менеджеров начала формироваться фаза развития стресса «Резистенция», состоящая из 4-х симптомов (неадекватное избирательное эмоциональное реагирование, эмоционально нравственная дезориентация, расширение сферы экономии  эмоций и редукция профессиональных обязанностей).

Более подробно механизм проведения оценки кадрового потенциала ООО «Финист Стафф», ее результаты, характеристики показателей и содержание методик, а также индивидуальные оценки респондентов, приведены в [12, с.38-72].

На основании результатов оценки кадрового потенциала план организационно-технических мероприятий [12, с.75-79]    был дополнен следующими разделами: делегирование полномочий, информационная поддержка выхода из кризиса, информационная известность, нематериальное стимулирование и программно-целевая структура управления, для реализации их в 2010-2011гг. в рамках антикризисной подпрограммы «Работа с персоналом и кадровое обеспечение предприятия» [12, с.19]. Повторное тестирование той же группы респондентов, проведенное в октябре 2010г. показало следующие результаты:

 -управление мотивацией и изменение структуры управления позволили улучшить психологический климат в коллективе, что в свою очередь повлияло на уменьшение стресс-факторов, приводящих к конфликтам и снижающим эффективность деятельности персонала.

-сформировались новые психологически комфортные коммуникации, что в результате приостановило процесс формирования стадии снижения лояльности к организации у тестируемой группы менеджеров;

-прослеживается положительная динамика изменения гигиенических факторов дестабилизирующих управление мотивацией, а именно«Статус»  и «Продвижение»;

- формирование фазы развития стресса «Резистенция» поставлено под контроль и имеет положительную динамику снижения отрицательного воздействия стресса.

Учитывая, что с начала реализации дополнительных мер, направленных на повышение уровня кадрового потенциала прошло всего девять месяцев, можно с уверенностью сказать, что изменение состояние персонала ООО «Финист Стафф» имеет положительную динамику изменения и перспективы повысить степень эффективность своей деятельности.  

Управление мотивацией персонала, совместно с реализацией других мер плана организационно-технических мероприятий, способствовали достижению  предприятием  высоких производственных результатов в 2010г., которые приведены в табл.3.

 

Таблица 3- Динамика изменения производственных показателей в ООО «Финист Стафф»

Показатель	2008г.	2009г.	Отклонение к 2008г. (%)	2010г.	Отклонение к 2008г. (%)
Объем выпуска (изд.)	10628	4155	39,1	4750	44,7
Среднесписочная численность рабочих (чел.)	26	15	57,7	10	38,5
Количество рабочих дней в году (сутки.)	250	178	71,2	226	90,4
Среднесуточный выпуск продукции (изд.)	42,5	23,3	54,8	21,0	49,4
Объем выпуска на одного рабочего в сутки (изд.)	1,64	1,6	97,6	2,1	128,0

Примечание:

Различие в  количестве рабочих дней в 2009 и 2010гг. по сравнению с 2008г. объясняется введением на предприятии  в эти периоды времени режима неполной занятости.

 

Достигнутый уровень роста приведенных в таблице 3 показателей  позволил ООО «Финист Стафф» снизить уровень издержек на 13,4%, увеличить производительность труда на 28%, за счет оптимизации производственного процесса. Все принятые меры по управлению персоналом  способствовали повышению уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции ООО «Финист Стафф»  на перенасыщенном рынке мебельной продукции в Новосибирской области и соответственно укреплению на нем своих позиций.

По результатам исследования ООО «Финист Стафф» можно сделать следующие выводы:

 1.Меры государственного регулирования развития и поддержки малого  и среднего предпринимательства, при условии осуществления системного управления его субъектами, дают возможность последним разработать и внедрить собственные антикризисные программы и, реализуя их преодолеть последствия экономического кризиса.

2.Разработка собственных антикризисных программ предполагает формирование на базе общей  кибернетической модели управления социально-экономическим объектом, описанной в работе [13, c.34-39], как формирование кибернетической модели антикризисного управления субъектом малого предпринимательства в целом [4, с.38-46], так и одной из его подсистем [12, с.28-37] в частности. В процессе формирования кибернетических моделей для  описания места и роли исследуемого предприятия на товарном рынке, выделены новые структурные компоненты, такие как изменение маркетинговых целей, оптимизация организационно-производственного процесса, оптимизация финансовых потоков, управление мотивацией и развитием персонала.

3.Реализация в рамках антикризисной подпрограммы «Работа с персоналом и кадровое обеспечение предприятия в ООО «Финист Стафф»» комплекса мероприятий  воздействия на персонал, разработанного по результатам оценки кадрового потенциала, способствовала  повышению эффективности его деятельности. Максимальное вовлечение менеджеров предприятия в реализацию мер антикризисной программы и их мотивация, способствовали оптимизации организационно-производственного процесса выпуска продукции, что позволило в 2010г. на 28% увеличить производительность труда и на 13,4% снизить издержки по сравнению с 2008г.

4.Снижение количества малых предприятий и среднесписочной  численности, занятого в этом секторе трудоспособного населения, является последствиями экономического  кризиса и ряда, антикризисных мер по выходу из него. Значения этих показателей ставят во главу угла вопрос создания дополнительных рабочих мест в результате расширения субъектами малого и среднего предпринимательства видов оказываемых услуг и диверсификации производства. На исследуемом предприятии сейчас идет процесс формирования антикризисной подпрограммы, направленной на освоение производства продукта отличного от профильной деятельности.

Более подробно результаты исследования ООО «Финист Стафф» изложены в научных отчетах, по темам «Моделирование антикризисного управления в предпринимательских структурах»[4] и «Оценка кадрового потенциала в предпринимательских структурах» [12]. Описанная в них методика антикризисного управления конкретным субъектом малого предпринимательства, может служить основой для разработки субъектами малого и среднего предпринимательства собственных антикризисных планов и программ.

Литература

1. Программа антикризисных мер Правительства РФ на 2009 год:[утв.Правительством РФ 19.06.2009]. Интернет-портал правительства РФ. [Электронный ресурс]. Режим доступа[http://www.government.ru/].(проверено 25.01.2011г.)

2.Основные направления антикризисных действий Правительства РФ на 2010 год:(одобрено Правительством РФ 30.12.2009г. Интернет-портал правительства РФ. [Электронный ресурс]. Режим доступа [http://www.government.ru/].(проверено 25.01.2011г.)

3.Сайдуллаев Ф.С. Динамика развития малого предпринимательства в регионах России в январе - сентябре 2010г.//Ежеквартальный информационно-аналитический доклад [Электронный ресурс].Режим доступа http://www.nisse.ru/ (проверено 09.02.2011г.)

4.Моделирование антикризисного управления в предпринимательских структурах (на примере ООО Финист Стафф)» [Текст]: отчет о НИР / Сибирская академия государственной службы; рук. Молотков Ю.И.; исполн.:Пак А.Б. – Новосибирск.,2009.-115с.- Библиогр.:с. 100-101, - № РК 01201063471

5.Влияние кризисных явлений в экономике РФ на малый и средний бизнес г.Новосибирска

  [Текст] аналитический отчет/ Институт статистики и стратегического анализа –

  Новосибирск, 2009.-108с.

6.Малое и среднее предпринимательство Новосибирска. Интернет-портал мэрии г.Новосибирска. [Электронный ресурс]. Режим доступа [http://www.mispnsk.ru/].(проверено 25.01.2011г.)

7.«Технология измерения профессионально важных качеств личности государственных и муниципальных служащих», международная науч.-практическая конф.(2009 Новосибирск). Международная научно-практическая конференция «Подготовка кадров для государственной и муниципальной службы в условиях реформ», 23-25апр. 2009г. [Текст]:

[диалог власти, науки и образования: материалы]  /редкол.: А.З.Фахрутдинова [и др].-г. Новосибирск: СибАГС. 2009. - 572 с.

8.Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов. 2-е изд. — М.: ПЕР СЭ, 2006. — 511 с. — (Современное образование)

9.«Психодиагностика в системе отбора и подготовке кадров для государственного и муниципального управления», международная науч.-методическая конф.(1997 Саратов) Международная научно-методическая конференция 1997г. «Педагогический менеджмент и прогрессивные технологии в образовании», [Текст]:[материалы] г.Саратов:1997.-Т1.-С.98-99.

10.Швецова Е. И. Психодиагностика в системе управления [Текст]: учеб. пособие для вузов / Е. И. Швецова, С. Г. Косякова. — Новосибирск : СибАГС, 2007. — 280 с.

11. Райгородский Д. Я.. Практическая психодиагностика. Методики и тесты [Текст]: учеб. пособие для вузов/ Д.Я.Райгородский.-редактор –составитель; — Самара: Издательский дом «БАХРАХ-М», 2007. — 672 с.

12.Оценка кадрового потенциала в предпринимательских структурах (на примере ООО Финист Стафф)» [Текст]: отчет о НИР / Сибирская академия государственной службы; рук. Молотков Ю.И.; исполн.:Пак А.Б.,Романенко Е.В. – Новосибирск.,2010.-86с.- Библиогр.:с. 85-86, - № РК-01201063470

13.МолотковЮ.И. Системное управление социально-экономическими объектами и  процессами [Текст]: /Ю.И.Молотков.- под общей редакцией Бобко И.М; -Новосибирск: Наука, 2004. - 508с.- Библиогр.с.494-503.

14.Уткин Э. Антикризисное управление в малом бизнесе [Текст]/ Э. Уткин, Д. Шабанов.-       М.:Теис,2004.-128с.- Библиогр.:125-127.

15. Уткин, Э.А. Антикризисное управление [Текст]: учеб.пособие для вузов/ Э.А.Уткин; под общ. ред. А.К.Афанасенко; Ассоциация авторов и издателей «Тандем»– М.: ЭКМОС, 1997. – 400с. –Библиогр.:с.395-398.