ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПЕРЕВОДА ДЕРЕВООБРАБАТЫВАЮЩЕГО ЦЕХА ПРЕДПРИЯТИЯ НА АУТСОРСИНГ

 

Мезенова  В.В., Прядилина  Н.К., Хайбулова А.М.

(УГЛТУ, г. Екатеринбург, РФ)

 

Economic advantages of translation woodwork up shops of the enterprise on outsourcing.

 

Аутсорсинг - относительно новый вид услуг на  российском рынке. Успешно осуществляющиеся на западе аутсоринговые услуги сегодня находят своего потребителя и в Российской Федерации. Если совсем недавно потребителями таких услуг в нашей стране были в основном представительства иностранных компаний и совместные предприятия, теперь же к услугам аутсорсеров все чаще прибегают обычные российские фирмы.

Объясняется все довольно просто: возрастающая на потребительском рынке товаров, работ и услуг конкуренция требует от субъектов предпринимательства роста эффективности производства и сокращения издержек. Во многом решить эту проблему помогает именно аутсорсинг, позволяющий отдать часть производственных процессов в «чужие руки» [1].

Сущность аутсорсинга заключается в перераспределении функций производственной системы в соответствии с принципом – «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Основные достоинства и недостатки аутсорсинга представлены в табл.1.

 

Таблица 1 - Основные достоинства и недостатки аутсорсинга

Преимущества	Недостатки
Более качественное и зачастую менее затратное выполнение переданной функции	Утечка конфиденциальной информации  может привести к  потере конкурентоспособности фирмы
Надежность предоставляемых услуг аутсорсером за счет сочетания специализации и опыта,  уменьшение рисков организации	Велик риск убытков из-за низкого качества услуг
Получение доступа к технологиям более высокого уровня	Чрезмерное увлечение аутсорсингом может привести фирму – заказчика в полную зависимость  от внешних исполнителей и др.
Возможность передачи ответственности за выполнение конкретных функций	Размывание ответственности и отчуждение

 

Само наличие примеров успешного опыта аутсорсинга в России (на таких предприятиях как ОАО «ГАЗ», «Северстальгрупп», корпорации «Объединенные машиностроительные заводы» и др.) свидетельствует о том, что данный вид стратегии будет развиваться. Но так как тема аутсорсинга нова, то следственно имеются и некоторые ограничения по его применению в нашей стране. Не вдаваясь в подробности, перечислим ряд факторов, которые существенно тормозят развитие данной стратегии:

1)  неспособность производителей посчитать полную себестоимость продукции (в расчет зачастую не попадают затраты на ремонт и обслуживание оборудования, затраты на уборку мусора, обогрев и др.);

2)  отсутствие надежных, гибких поставщиков (от компаний, которые используют аутсорсинг, требуется мобилизация управленческих, организаторских и переговорных ресурсов, чтобы добиться требуемого уровня качества и стабильности поставок);

3)  усложнение управления (подобная стратегия накладывает условия на способность работников компании и системы управления управлять контрактными отношениями);

4)  недостаточно проработанная российская законодательная база по аутсорсингу (во многих случаях оказание услуг аутсорсинга регулируется лишь нормами главы 39 ГК РФ «Возмездное оказание услуг») и др.

Однако не смотря на вышеназванные проблемы, данная практика помогает предприятиям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения затрат, увеличения приспособляемости предприятия к условиям внешней среды, улучшении качества продукции и услуг, уменьшении риска [2].

В своей работе мы на примере одного из предприятий машиностроительного комплекса, расположенного в городе Екатеринбурге, рассмотрим экономическую целесообразность перевода деревообрабатывающего цеха этого предприятия на аутсорсинг. Деревообрабатывающий цех,  занимающийся изготовлением тары (тарное производство) на предприятии является вспомогательным.

В данном случае будет иметь место не просто аутсорсинг, а его разновидность – внутренний аутсорсинг. Внутренний аутсорсинг – создание собственных автономных структурных единиц (компаний), оказывающих специализированные услуги, как подразделениям предприятия, так и внешним контрагентам. Одним из весомых достоинств внутреннего аутсорсинга являются, так называемые, внутренние тарифы и цены. Ситуацию с внутренними ценами можно описать следующими тезисами:

-       тарифы устанавливаются на основе себестоимости и добавляется норма прибыли, подразделение зарабатывает прибыль;

-       тарифы устанавливаются на основе рыночных цен (компания, работающая на рынке, несет расходы по маркетингу, продвижению и т.д., а у внутреннего поставщика этих расходов нет, что создает для него весомое преимущество);

-       тарифы устанавливаются на основе переговоров.

Для более детального изучения вопроса рассмотрим 3 варианта деятельности предприятия:

1.  Продажа деревообрабатывающего цеха  (тарного производства), увольнение персонала и закупка тары у сторонней организации;

2.  Перевод деревообрабатывающего цеха (тарного производства) на аутсорсинг (внутренний);

3.  Осуществление производственной деятельности без внесения изменений (базовый вариант).

Рассмотрев  подробно каждый из вариантов деятельности, можно сделать следующие заключения.

  Первый вариант:  при ликвидации тарного производства, а соответственно и всего цеха и закупке тары на стороне, предприятие понесет следующие убытки:

-       единоразовые затраты по сокращению персонала;

-       постоянные затраты на покупку готовой тары;

-       затраты на доставку тары (если это не входит в стоимость тары).

И получит следующие доходы:

-       единоразовое поступление от продажи здания цеха и оборудования;

-       экономия на затратах по содержанию цеха и персонала;

-       экономия на прямых затратах на производство тары.

Второй вариант: смысл перевода тарного производства  на аутсорсинг можно отразить следующими тезисами:

-       цех, став самостоятельной единицей может обслуживать сторонние организации, заключать с ними договоры и получать прибыль;

-       стоимость закупки тары для данного предприятия будет ниже, чем у сторонних организаций, за счет отсутствия надбавок на доставку, а также за счет внутренних (внутрикорпоративных) цен;

-       стоимость тары будет ниже, чем при ее производстве в качестве вспомогательного производства на предприятии - это достигается за счет уменьшения общепроизводственных затрат, которые составляют очень значительную долю;

-       новая самостоятельная организация может оказывать и другие услуги (например, столярные);

-       затраты на содержание цехового персонала увеличатся по сравнению с 3 вариантом (потребуются новые штатные единицы).

Цех, став самостоятельной единицей,  понесет дополнительные расходы:

-       за счет, увеличения расходов на оплату персонала цеха;

Получит доходы:

-       за счет,  значительного сокращения общехозяйственных затрат.

Третий вариант:  тарное производство входит в состав предприятия, при этом существуют лишь расходы на его функционирование, доходы самого цеха отсутствуют.

Расходы на производство и покупку тары при каждом варианте деятельности предприятия представлены в табл. 2

                                                                                                    

Таблица 2 - Расходы на производство и покупку тары на предприятии по разным вариантам  его деятельности

№  ящика	Потребность,  шт.	Варианты
		I		II		III
		Цена закупки  с НДС, руб.	Затраты на весь объем, руб.	Внутренние цены, руб.	Затраты на весь объем, руб.	Оптовые цены, руб.	Затраты на весь объем, руб.
50	47	620	29140	229,2	10772,4	293,57	13797
90	564	846	477144	428,5	241674	620,09	349730
200	26	423	10998	248,5	6461	328,14	8531,64
1000	19	1600	30400	795,8	15120,2	1151,27	21874,13
1130	16140	420	6778800	175,2	2827728	256,03	4132324
1230	9600	384	3686400	151,8	1457280	224,19	2152224
1340	7700	398	3064600	191,7	1476090	265,39	2043503
1550	6	311	1866	120,6	723,6	178,13	1068,78
1580	672	1605	1078560	748,1	502723,2	1097,83	737741,8
1630	10	350	3500	150,2	1502	222,92	2229,2
2300	24	2547	61128	1158,2	27796,8	1831,77	43962,48
7940	38	398	15124	165,3	6281,4	246,48	9366,24
8930	756	520	393120	215,7	163069,2	295,31	223254,4
9600	120	865	103800	402,2	48264	604,24	72508,8
9290	14	430	6020	188,9	2644,6	271,01	3794,14
Итого			15740600		6788130		9815911

        

Как видно из табл. 2 максимальные затраты на тару в первом  варианте деятельности предприятия, минимальные во втором варианте (аутсорсинг).

  Для более наглядного сравнения вариантов и оценки их влияния на финансовое состояние предприятия в целом, воспользуемся таким показателем, как величина доходов с одного рубля расходов. Влияние полученных данных по трем вариантам развития на доходы и расходы предприятия и в итоге на показатель доходов с одного рубля расходов представлено в табл.3.

По данным табл.3 можно заключить, что аутсортинг является оптимальным вариантом решения проблемы слишком высоких затрат на производство тары. При сравнении показателей доходов с рубля расходов, кажется, что изменение в 5 копеек не существенно, однако не стоит забывать о том, что рассматриваемый цех является вспомогательным на изучаемом предприятии и для него эти данные более чем показательны.

 

Таблица 3 - Сравнение вариантов развития предприятия, тыс.руб.

 

Также в табл.4. приведем для сравнения, рассчитанные нами,  итоговые абсолютные показатели для всех трех вариантов, такие как суммы поступлений, расходов, общий финансовый поток за 5 лет и итоговое накопленное дисконтированное сальдо в тыс. руб.

 

Таблица 4 - Сравнение вариантов по абсолютным показателям, тыс. руб.

 

По данным табл. 4 можно также сделать  следующие выводы: по абсолютным показателям  II вариант (аутсорсинг) является оптимальным (1 место); следующим по оптимальности следует признать III вариант (2 место);  и последний I вариант (3 место).

Исходя из сделанных  нами расчетов делаем следующий общий вывод: перевод цеха на аутсорсинг небольшого вспомогательного производства, в нашем случае цеха по производству тары, напрямую ведет к снижению затрат на тару для продукции основного производства, которые включаются в ее себестоимость, и как следствие себестоимость продукции также снижается. При постоянном объеме и ценах на продукцию это ведет к прямому росту прибыли. Таким образом,  правильно организованный аутсорсинг приводит к снижению издержек на управление, затрат на содержание рабочих мест, фонда заработной платы и ЕСН, снижению рисков для основного производства, что позволяет, тем самым  качественно повысить прибыль и уровень конкурентоспособности предприятия.

 

Литература

1.        Йордан, Э. Аутсорсинг в глобальной гонке за производительностью [текст] / Э. Йордан. -М.: Вопросы экономики №4, 2004. -11-12с.

2.        Юткина, Ю.А. Управление. Как использовать аутсорсинг [текст] / Ю.А. Юткина. -М.: Экономический анализ №5, 2007. -21-23с.