Совершенствование системы планирования путем внедрения сбалансированной системы показателей

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПУТЕМ ВНЕДРЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Евсеева С.А., Терзинова О.В. (Лф СибГТУ, г.Лесосибирск, РФ)

In the article the analysis of planning system at the enterprises of timber complex has been given. The necessity of implementation of systems of balances indications for perfect planning has been justified.

На современном этапе экономических преобразований одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления хозяйствующими субъектами является развитие теории и практики внутрифирменного планирования.

Качество планирования на предприятии во многом зависит от того, на каких принципах оно осуществлялось и какие использовались методы планирования.

В отечественной практике применяются разные методы планирования на предприятии, такие как: балансовый, нормативный, программно-целевой, метод планирования по технико-экономическим факторам, а также экономико-математические методы.

Целью данной работы является теоретическое обоснование вопросов совершенствования планирования деятельности предприятий, разработка методических основ по внедрению сбалансированной системы показателей (ССП) на предприятиях лесного комплекса г. Лесосибирска.

В ходе работы был разработан алгоритм оценки качества системы планирования на предприятиях города Лесосибирска, предполагающий последовательное выполнение следующих этапов:

1. Согласование перечня анализируемых показателей (параметров легенды) и утверждение опросной анкеты. Анкета, разработана для оценки качества системы планирования на предприятиях города Лесосибирска. Экспертам предлагается оценить систему планирования по критериям, предусмотренным методикой.

2. Согласование объема выборки, состава и структуры респондентов. Опрос проводился среди руководителей деревообрабатывающих предприятий г. Лесосибирска.

3. Проведение опроса респондентов. Анкета состоит из трех частей («Ожидание», «Восприятие» и «Важность»). Первая часть анкеты фиксирует ожидания респондентов относительно выделенных критериев оценки качества системы планирования, используя пятибалльную шкалу Лайкерта (1- не удовлетворительно; 2 – низкий уровень; 3 - удовлетворительно; 4 - хорошо; 5 – отлично). Вторая часть анкеты предназначена для оценки восприятия респондентами степени соответствия обследуемой системы планирования выделенным критериям (1 – полное разочарование; 2 - раздражен; 3 – ожидания оправдались; 4 - приятно удивлен; 5 - восторг). Соответственно, третья часть анкеты (значимость) предназначена для оценки важности тех же параметров по пятибалльной шкале (1 - полное безразличие; 2 - не важно; 3 - должно быть; 4 - важно; 5 – жизненно необходим).

4. Оценка по каждому предприятию рейтинга (среднего балла) ожидания респондентов.

5. Оценка рейтинга (среднего балла) восприятия качества систем планирования на различных предприятиях.

6. Оценка по каждому предприятию рейтинга (среднего балла) значимости (важности).

7. Исчисление по каждому параметру легенды коэффициента качества как разности рейтингов восприятия и ожидания

Q_i= P_i - E_i (1)

где Q_i— коэффициент качества (quality) по i - му критерию;

P_i — потребительское восприятие (perception) качества по критерию i;

E_i — потребительское ожидание (expectation) качества по i - му критерию.

Удовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, максимально приближающиеся к нулевому значению. Положительные значения коэффициентов указывают на «суперкачество» и, как правило, в исследованиях встречаются редко.

8. Ранжирование параметров качества систем планирования:

· по уровню качества (соответствия потребностям): первый ранг качества присуждается критерию, получившему максимальный коэффициент качества, а последний - критерию, состояние дел по которому менее всего соответствует ожиданиям экспертов (что характеризуется наименьшим коэффициентом качества);

· по степени значимости (важности) с позиций обеспечения высокого качества образования: первый ранг присваивался критерию, который по результатам опроса получил максимальную оценку важности, а последний - наименее значимому, по мнению респондентов, параметру;

· по уровню проблемности: здесь в основе предлагаемого подхода к проведению ранжирования лежит предположение, что необходимо стремиться в первую очередь удовлетворить потребности потребителей по наиболее значимым для них критериям. Другими словами, следует в отношении критерия, имеющего первый ранг важности, обеспечить и первый ранг качества; критерий, стоящий в рейтинге важности на втором месте, необходимо «довести» до второго места и в рейтинге соответствия ожиданиям потребителей и так далее.

Исходя из этого, уровень проблемности легко определить как разность между рангом важности и рангом качества. Отрицательный результат говорит о наличии проблем в отношении данного параметра качества, положительный – о том, что действительность оказалась лучше ожиданий потребителя, нулевой – что ожидания потребителя в отношении данного критерия полностью оправданы. Очевидно, что «в идеале» уровень проблемности по всем критериям качества услуги должен быть равен нулю.

9. Расчет диапазона проблемности как суммы значений всех отрицательных уровней проблемности критериев качества услуги.

Результаты исследования представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Результаты исследования по оценке эффективности систем планирования

Показатель	ОАО "Лесосибирский ЛДК №1"			ЗАО "Новоенисейский ЛХК"
Показатель	Ранг важности	Ранг качества	Уровень проблемности	Ранг важности	Ранг качества	Уровень проблемности
1 Соответствие текущей стратегии компании внешним условиям	3	6	-3	3	6	-3
2 Степень проработки программы выполнения стратегии	10	7	3	2	7	-5
3 Качество распределения ресурсов в соответствии с реализуемой стратегией	9	10	-1	4	10	-6
4 Уровень использования инструментов стратегического анализа и планирования	1	8	-7	1	1	0
5 Качество подготовки стратегических документов	7	9	-2	5	8	-3
6 Осознание сотрудниками организации смысла существования Вашего предприятия	6	1	5	10	4	6
7 Уровень ознакомленности сотрудников организации с долгосрочными целями предприятия	11	2	9	11	5	6
8 Качество формулировки целей организации	4	4	0	6	3	3
9 Степень участия сотрудников организации в процессе реализации стратегии	8	3	5	9	9	0
10 Уровень точности измерения характеристик объектов планирования, составных частей плана	5	5	0	7	11	-4
11 Уровень согласованности планов	2	11	-9	8	2	6
Диапазон проблемности			-22			-21

Проведенное исследование позволило выявить ряд общих проблем, основными из которых являются:

· во-первых, ни одна из исследуемых систем планирования не отвечает требованию критерия «Соответствие текущей стратегии компании внешним условиям», следовательно, на предприятиях либо не проводится анализ внешней среды и проблемных ситуаций, либо этот процесс находится на низком уровне, что препятствует выработке адаптивных управленческих решений;

· во-вторых, выявлено, что качество подготовки стратегических документов не соответствует требованиям экспертов, что в свою очередь отрицательно влияет на уровень согласования плановых расчетов, а также на процесс контроля планов;

· в-третьих, в системе планирования на предприятии ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» не достаточно эффективно используются инструменты стратегического анализа, в частности исследование потребителей, анализ рынка и рыночных сегментов, составление бюджета, бизнес планирование;

· в-четвертых, на ОАО «Лесосибирском ЛДК №1» и на ЗАО «Новоенисейском ЛХК» качество распределения ресурсов не соответствует реализуемой стратегии.

Из этого следует, что системы планирования, существующие на анализируемых предприятиях, нуждаются в усовершенствовании.

Анализ методов и моделей планирования позволил обосновать применение сбалансированной системы показателей (ССП). Основное преимущество ССП состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания - главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами, позволит предприятиям:

· сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям;

· обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);

· повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски;

· помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Литература

1. Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. [Текст] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. –304 с.

2. Каплан, Р.С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. [Текст] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 512 с.

3.Внедрение сбалансированной системы показателей [Текст] / Horvath&Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 478 с.