ПОШАГОВАЯ СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Дробина Н.С. (СГУ, г.Ставрополь, РФ)
The budget managing will be working in the only in the case, it the all it’s steps are «workable». On of the most effective elements of complex managing is by the financial results of business is budgeting.
Постановка бюджетного управления – задача для руководства предприятия не банальная. Даже в отсутствии крупных прямых денежных расходов затраты опосредованные – времени, энергии, конфликты и т.п. – будут достаточно велики. И решиться на создание, а тем более на перестройку системы управления, бывает очень и очень нелегко. Обычно к этому вынуждает руководителей предприятия осознание неизбежности такой работы: или мы научимся управлять бизнесом, или он прекратит своё существование.
В результате построения системы управления возникает весьма полезные «эффекты». Эффект – это тоже определённый результат, но наступающий позже во времени по отношению к достижению прямого, запланированного результата. Давайте посмотрим, какими окажутся эффекты от оптимизации каждого этапа цикла управления или бюджетного цикла. Поделим результаты и эффекты на прямые и опосредованные только с позиции бюджетирования. А в действительности многие из этих этапов настолько важны и полезны, что их имеет смысл реализовать для получения от них непосредственного эффекта, пусть даже не связанного.
Формулировка миссии позволяет организации не только осознать свое отличие от конкурентов и таким образом начать дифференцироваться от них, но и является первым шагом согласования логических уровней управления.
Выборка стратегии имеет большое значение, многократно описанное в литературе – и не только в экономической, но и художественной, и военной. Стратегия предприятия должна обеспечивать рыночное преимущество, хотя и не обязана быть самой лучшей. Реализация стратегии должна быть грамотной и последовательной – в противном случае стратегическое преимущество утрачивается.
Значит, в ходе выработки стратегии предприятие получает не только все результаты стратегического анализа, но и вырабатывает навык «превращение стратегии в реальные планы» без потери достоинств самой стратегии.
Реализация планов, точнее, в соответствии с бюджетными показателями, приучает коллектив организации к дисциплине – финансовой и не только, даёт руководителям разных уровней критерии для принятия управленческих решений, требует от них согласования решений и действий, а ведь известно насколько затрудняет работу нежелание или неспособность руководителей к полноценному сотрудничеству. Все эти весьма полезные для предприятия феномены усиливаются, если к показателям бюджета привязана система мотивации персонала.
Контроль за исполнением планов приучает руководителей своевременно отслеживать течение произодственно-финансовой деятельности и корректировать наметившиеся отклонения. На этом этапе закрепляются побочные эффекты, полученные на стадии реализации.
Анализ исполнения бюджета в качестве дополнительного результата создает особую прозрачность предприятия для его руководителей: они понимают, что происходит на предприятии, чувствуют себя вовлеченными в процесс движения, а не просто механически воплощающими указания вышестоящего начальства. Их действия становятся более осмысленными, они вырабатывают навык интерпретации отклонений, поиска их причин, «нахождения сути».
Формирование управленческого воздействия, теперь оно понимается руководителями более низких уровней, а зачастую и рядовым персоналом, и имеет больше шансов быть претворенными в жизнь без принципиальных искажений.
Бюджетное управление будет работать только в том случае, если «рабочими» будут все его этапы. Для этого нужно каждый из этапов на предприятии «поставить», настроить, добиться регулярного проведения, конкретного с точки зрения специфики предприятия. Что для этого нужно?
Во-первых, необходимо на основе организационной структуры сформировать финансовую структуру предприятия.
Во-вторых, требуется сформировать бюджетную структуру предприятия.
В-третьих, необходимо совместить финансовую и бюджетную структуры с тем, чтобы установить ответственность каждого центра финансовой ответственности за исполнение определённых бюджетов или отдельных бюджетных статей.
Недостатком пошаговой системы бюджетирования является невозможность с помощью одного способа составления бюджетов достичь нескольких целей, всегда имеется опасность противоречия между некоторыми задачами. Например, могут вступать в конфликт функции планирования и мотивации. Требования предоставить бюджеты, которые невозможно исполнить, может в полной мере соответствовать задаче стимулирования, но противоречить задаче планирования, так как для последних при составлении бюджета необходимо ставить такие цели, которых организация реально может достичь.
Для усовершенствования пошаговой системы бюджетирования необходимо мотивировать работников компании, создавать внутренние стимулы, сокращать риски, возникающие по причине халатности сотрудников. Увязка бюджетов с вознаграждением работников инициирует их на поиски новых способов увеличения доходности продаж и методов снижения расходов, повышения прибыльности.
Последовательная постановка бухгалтерского учёта на предприятии создаёт цельную систему управления, заставляет бюджетирование работать!
Литература