ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В СТРАТЕГИЧЕСКОМ АУДИТЕ РАЗРЫВОВ
Алексеева И.В. (РГЭУ «РИНХ», г.Ростов-на-Дону, РФ)
Modern conceptions of strategic gaps and their use in conduct of gaps strategic audit is described in the article. One of the most commonly used analytical procedures is GAP-analysis. The main stages of GAP-analysis are provided.
Проблемы управления разрывами в условиях относительно нестабильной российской экономики значительно более актуальны, чем в западных странах, до недавнего времени этой теме в отечественной экономической литературе уделялось чрезвычайно мало внимания, поэтому рассмотрим ее более детально.
Под «стратегическими разрывами» понимают разницу между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. «Стратегические разрывы» могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т. д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации. В связи с этим проведение стратегического аудита разрывов особенно актуально.
Модель проведения стратегического аудита включает в себя следующие этапы: стратегический аудит внешней среды; стратегический аудит бизнес - стратегии развития организации; стратегический аудит разрывов; разработка рекомендаций по устранению разрывов.
С нашей точки зрения, можно выделить следующие виды стратегических разрывов:
- внешние стратегические разрывы - разрывы, вызываемые внешними факторами макросреды (международные, экономические, политические, социально-демографические, правовые, экологические).
- внутренние стратегические разрывы - разрывы, вызываемые внутренними факторами микросреды. К таким разрывам можно отнести выделяемые другими учеными, такие как: информационный разрыв, разрыв в отчетности, разрыв в качестве, разрыв в понимании, разрыв в восприятии, так же к этому типу разрыву можно отнести разрывы, возникающие по вине руководства.
- смешанные стратегические разрывы - разрывы, образуемые смешанными факторами (внутренними и внешними). К таким разрывам можно отнести разрывы, вызываемые применяемыми технологиями.
Все выявленные виды разрывов следует подвергать стратегическому анализу. Основным методом проведения стратегического анализа разрывов является GAP-анализ, который представляет собой анализ разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия. Все выделенные виды "разрывов" ("пробелов"/"окон"/ "люфтов"), которые являются предметом GAP анализа, связаны с: результатами реализаций бизнес-стратегий; сегментами рынка; продуктами (потребностями); имиджем компании или ее продуктов; маркетинговой активностью компании; маркетинговой конкуренцией.
GAP анализ - аналитическая процедура рассмотрения стратегических разрывов.
Таким образом, GAP-анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия.
Цель GAP-анализа стратегических разрывов заключается в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для организации эффективными рыночными преимуществами.
По методам проведения это могут быть экспертные интервью или тестирование.
Конкретное применение стратегического анализа разрыва означает:
- определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);
- выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);
- определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;
- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
- разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.
Другой способ применения анализа разрыва - это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.
Наиболее часто применяемый вариант GAP-анализа - в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.
GAP-анализ (анализ разрывов) применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания, имеют некоторые расхождения с запланированными в отрицательную сторону. Данный вид анализа позволяет четко описать существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных целей.
К анализу разрывов обращаются в том случае, если компания не укладывается в свои стратегические цели. Ведь с ростом разрыва между тем, что запланировали и тем, что есть на текущий момент, понижается мотивация персонала, удовлетворенность работой, уверенность в собственных силах. Все это, если не принять должных мер может повлечь за собой настоящую панику или установку менее серьезных целей, что в долгосрочной перспективе может отразиться на всем бизнесе компании в худшую сторону. Обычно GAP-анализ состоит из 5 этапов:
1) Выбор анализируемой области. В качестве области анализа разрывов может выступать любая деятельность компании. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Наиболее часто анализ разрывов проводят в области производительности труда, продаж определенной продукции, компетентности сотрудников определенных подразделений и т.д.
2) Анализ текущей ситуации. Описывается текущая ситуация в компании. Например, работники службы технической поддержки заставляют клиента находиться в режиме ожидания более 3 минут для того, чтобы получить вразумительный ответ на свой вопрос.
3) Описание запланированной ситуации. Представители технической поддержки должны отвечать на звонки клиентов в течение 1 минуты. Не больше. Так как в противном случае они заставляют ждать клиента слишком долго, что порождает его недовольство, которое может перерасти в неприязнь к компании, вследствие которого можно лишиться этого клиента. Он просто уйдет к конкурентам.
4) Определение разрыва. Собственно, тут следует понять, почему работники технической поддержки так медленно отвечают на звонки. Возможно, что просто не хватает людей. А может такая ситуация возникла из-за плохого управления. А еще есть вероятность того, что продукция компании слишком часто ломается. На этом этапе важно найти реальную причину.
5) Описание действий по преодолению разрыва. Составляется план действий по достижению поставленных целей. Выделяются все необходимые ресурсы. В примере со службой поддержки можно нанять дополнительный персонал, разместить на сайте компании список часто задаваемых вопросов(при условии, что в поддержку поступают регулярно похожие вопросы, а так обычно и бывает), поставлять с товаром инструкцию в которой будут описаны наиболее часто возникающие проблемы, и действия которые необходимо предпринять для их устранения.
Значение адекватной системы управления разрывами трудно переоценить. Она позволяет коммерческой организации избежать кризисов ликвидности, существенно уменьшить негативные последствия финансовых кризисов и в полной мере использовать преимущества, связанные с изменениями рыночной конъюнктуры как в краткосрочном, так и долгосрочном аспекте.
В качестве первоначального прототипа имеет смысл разрабатывать простую статическую модель анализа разрывов. Под статической моделью в мировой практике понимается система, которая при анализе исходит исключительно из состояния дел, сложившегося в коммерческой организации в базисный момент времени. В дальнейшем модель можно преобразовать в динамическую, которая, в отличие от статической, позволяет просчитывать возможные изменения в будущем и их вероятные последствия.
После того как статическая модель начала успешно применяться и возникла потребность в ее дальнейшем совершенствовании, можно приступать к ее трансформации в динамическую модель. Наиболее простая динамическая модель должна располагать средствами прогнозирования финансовых потоков при условии постоянства проводимой коммерческой организацией политики.
Системы, позволяющие выявлять и анализировать существующие тенденции и предлагать возможные пути по оптимизации исследуемых разрывов, требуют наиболее значительных затрат на разработку и высокой квалификации пользователей.
Следует отметить, что предложенный порядок «спирального» развития системы стратегического анализа разрывов является только приблизительным, поскольку этапы ее построения в различных коммерческих организациях могут существенно отличаться. Так, относительно небольшим коммерческим организациям разрабатывать дорогостоящие комплексные системы для детального анализа активов и пассивов, как правило, нецелесообразно — затраты на их разработку и поддержку могут превысить экономический эффект от применения.
Для успешной разработки и осуществления стратегии по управлению стратегическими разрывами необходимо организовать внутренний аудит процесса принятия решений в данной сфере, который должен включать в себя учет документооборота и регулярную независимую экспертизу эффективности выработанных планов и рекомендаций.
Литература
1. Вендров А. М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2000. -с.46.
2. Иванова Е.И. Аудит эффективности в рыночной экономике: учебное пособие/ Е.И. Иванова, М.В. Мельник, В.И. Шлейников: под ред. С.И. Гайдаржи.- М.: КНОРУС,2007.-328С.
3. Ковени М. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь/ Майкл Ковени, Деннис Гэнстер,Брайн Хартлен, Дейв Кинг: Пер.с англ. –М.: Альпина Бизнес Букс,2004. -С.17
4. Львова С., Мистюковой Н. Новая аналитическая система „Модель управления банком“. — «RS-Club», 2000, № 2(17). -С.22-25.
5. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебн. Пособие/А.Н.Хорин, В.Э.Керимов. – 2-еизд.перераб.и доп. -М.:Экспо,2009.-480с.
6. Экономический анализ в аудите: учеб.: пособие для студентов вузов / М.В. Мельник, В.Г.Когденко – М.: ЮНИТИ –ДАНА,2007. -543С.