ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Широченко Н.В. (СибГАУ, г. Красноярск, РФ)
The article deals with peculiarities of modern organization of purchasing business. It considers the problems of purchasing business., possibilities of it developing
Закупочная деятельность наряду с такими функциями, как производство, складирование, транспортировка,- одно из звеньев в последовательности процессов, при помощи которых ресурсы трансформируются в готовую продукцию, удовлетворяющую запросы покупателей.
Эффективность процесса закупочной деятельности предприятия предполагает обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц. В число наиболее передовых методов по решению таких задач входит процессный подход, в основе которого лежит выделение в организации сети процессов и управление этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации.
При этом решаются такие задачи снабжения, как определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов; определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов; организация контроля за количеством, качеством, сроками поставок, организация размещения материальных ресурсов на складе и т. п.
Основной целью логистического менеджмента закупок является надежное и качественное обеспечение производственных подразделений фирмы материальными ресурсами, необходимыми для выполнения заданного производственного расписания. При решении задач логистического менеджмента закупок главное внимание должно быть уделено сокращению общих затрат. Для сокращения общих затрат можно выделить следующий комплекс мероприятий:
- совершенствование планирования потребности и нормирование расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;
- устранение потерь от брака в производстве и потерь при доставке от поставщиков;
- максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных ресурсов;
- исключение по возможности промежуточного складирования ресурсов при доставке их от поставщиков;
- доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;
- минимизация уровня запасов на всех уровнях складской системы.
Таким образом, логистический менеджмент закупок должен координировать и увязывать требования финансового, операционного и других видов менеджмента в разрезе общей логистической стратегии фирмы, связанной с управлением материальными потоками. Оптимизационные решения при этом традиционно включают минимизацию общих издержек управления закупками и запасами ресурсов, оптимизацию доставки при использовании концепции JIT, уменьшение логистических рисков и оптимальный выбор поставщиков.
Задача совершенствования системы снабжения усложнена также огромным перечнем номенклатурных позиций с различными условиями поставок, хранения и транспортировки. По каждому наименованию необходимо производить закупки, взаимодействуя в целом с сотнями поставщиков, предварительно обосновывая оптимальный уровень запасов и рассчитывая графики поставок, обеспечивать необходимые условия хранения, оперативную и качественную приемку и выдачу со складов, укладываясь при этом в нормативы экономической эффективности.
Общие цели функции закупок таковы, что фирма должна получать необходимое по качеству и количеству сырье, в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Служащий, принимающий решения о закупках, должен одновременно руководствоваться всеми составляющими общей цели, которой он хочет достичь. Неприемлемо осуществлять закупку по самой низкой цене, если доставлен некачественный товар, или доставлен две недели спустя запланированного срока, что может привести к остановке производственной линии. С другой стороны, цена может быть и намного выше обычной, но закупка может быть срочной, и у покупателя не будет времени на переговоры о выгодной цене. Служащий, ответственный за принятие решений, пытается найти баланс между всеми часто противоречивыми целями и совершает сделку исходя из их оптимального сочетания.
Процессий подход в организации закупочной деятельности предприятия, как правило, приводит к сокращению количества уровней принятия решения, сочетанию целевого управления с групповой организацией труда, широкому делегированию полномочий и ответственности исполнителям.
Потребителями указанного процесса являются высшее руководство предприятия, его производственные подразделения, технические и финансово-экономические службы, структурные подразделения, задействованные в выполнении процесса и выполнении процедур системы качества согласно организационной структуре системы качества и матрицы ответственности по технологической карте процесса.
Технологическая карта составляется на каждый субпроцесс низшего порядка. Технологическая карта субпроцесса должна содержать алгоритм действий исполнителя и перечень документов, с которыми исполнитель должен работать. Это могут быть документы на бумажных носителях, электронные документы (текстовые файлы) и рабочие окна системы автоматизации, которые позволяют быстро ввести информацию, сформировать и распечатать документ. Технологическая карта субпроцессов низшего порядка служит для разработки инструкций отдельным сотрудникам.
Основными этапами выделения процессного подхода в закупочной деятельности на промышленном предприятии будут:
· Определения границ бизнес- процесса закупочная деятельность;
· Определение потребности в запасах и закупках;
· Определения владельца процесса;
· Работа с поставщиком, размещение заказа;
· Получение счета и его оплата;
· Получение материалов и его оприходование;
· Списание в производство.
Границы. В соответствии с идеологий процессного подхода, задача состоит в том, что бы протекание этого процесса проходило по кратчайшему пути. Кроме того, должна иметься возможность контролировать его в любой момент времени без отрыва от него непосредственного исполнителя.
Определение потребности. Графики обеспечения, служебные записки, технические и оперативные решения, планы мероприятий и прочие документы, подразумевающие обеспечение материалами, должны доставляться единому лицу или группе лиц, задачей которых будет занесение их в единую базу потребностей с указанием срока и номера заказа. «Владелец процесса» - начальник ОМТС принимает решение о необходимости занесения тех или иных данных в базу потребностей.
Особенности работы с поставщиком. Практика работы в отделе снабжения показывает, что при нормальных отношениях исполнителя отдела с исполнителем фирмы поставщика, они могут договориться о способе получения заявки, который займет не более 10 минут: это может быть либо факсимильное сообщение, либо электронная почта, либо устное сообщение по телефону. Это может быть ICQ. Подразумевается, что рабочее место снабженца включает факс и интернет.
Процедура получения и оценки предложений от потенциальных поставщиков может быть организована по-разному. Наиболее распространенными и эффективными являются: 1) конкурсные торги; 2) письменные переговоры между поставщиком и потребителем.
Конкурсные торги (тендеры) - распространенная форма поиска потенциальных поставщиков. Конкурсные торги проводят в случае, если предполагается закупить сырье, материалы, комплектующие на большую денежную сумму или планируется наладить долгосрочные связи между поставщиком и потребителем.
Проведение тендера включает следующие этапы: 1) реклама; 2) разработка тендерной документации; 3) публикация тендерной документации; 4) приемка и вскрытие тендерных предложений; 5) оценка тендерных предложений; 6) подтверждение квалификации участников торгов; 7) предложение и присуждение контракта.
Получение счета и его оплата. Решение об оплате принимает исполнитель. Здесь необходимо реализовать схему взаимодействия отдела снабжения с финансовым отделом. Если оплата происходит электронным платежом, имеет смысл оформлять вместе со счетом некую электронную форму, которая позволит финансисту произвести платеж по нажатию одной кнопки. Получая оплату по своим счетам так быстро, поставщик, буквально со второго-третьего раза, начнет выставлять счета очень оперативно.
Ожидание материала, доставка. Скорость поставки не зависит от предприятия потребителя напрямую.
Оприходование материала. Отличительной чертой этого субпроцесса живая подпись кладовщика на приходном ордере.
Выдача в производство. Каждое подразделение имеет возможность складирования небольшого запаса материала. Следует отметить, что ОСХ не используется для складирования металлов. На территории НПО ПМ существует, так называемый, заготовительный участок. На нем происходит складирование металлов и первичная их обработка. Имеет смысл создать подобный участок и для неметаллов.
Таким образом, описан процесс обеспечения материалом, начальной границей которого является решение о закупке, конечной – списание материала в производство.
Составной частью закупочной деятельности как процесса является информация. Каждый субпроцесс в цепи отвечает за получение информации или за ее обработку, что позволяет получать ответы на вопросы где и как можно приобрести требующиеся материалы.
Правильной ориентацией политики закупок служит ряд мероприятий, устанавливающих связь между производственной программой, сбытом и потребностью в материалах. Для своевременной закупки материалов составляется прогноз сбыта, если он не обеспечен заказами клиентов. Тщательность его составления имеет важное значение для определения размера заказа, готовности к поставкам и затрат на изготовление продукта и его сбыт. На основе прогноза составляется план сбыта. Сбыт должен балансироваться так, что бы возникла поэтапная производственная программа. Затем производственная программа служит вводом для последующего определения потребности в материалах. После того как определены объем потребностей в сырье и комплектующих изделиях, а также структура материально-технического снабжения, фирмы выбирают способ действия и организуют поставки.
Литература
1. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ.изд.- М.: ИНФРА-М, 2005.-798 с.
2. Информатизация бизнеса: концепции, технологии, системы / А.М. Карминский, С.А. Карминский, В.П. Нестеров, Б.В. Черников; Под ред. А.М. Карминского.- 2-е изд., перераб. И доп.- М.: Финансы и статистика,2004 – 624 с.