ВОЗМОЖНОСТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

          

Идрисова З.Н., Халикова Р.В., Уразбахтина Д.Р. (УГАТУ, г. Уфа, РФ)

 

The commercial bank’s work is analyzed and actual problems are revealed in this article. The budgeting technology is proposed with an aim to increase the results of the credit organization’s work.

                                                                           

Для банков в последнее время все большую актуальность приобретает задача финансового планирования и бюджетирования. Это обусловлено, в первую очередь, серьезными изменениями, которые произошли в российской экономике за последние несколько лет. Задача бюджетирования на наших глазах трансформируется из несильно востребованной технологии управления в насущную потребность организации эффективной работы кредитной организации. Процедуры планирования и учета теперь распространяются не только на хозяйственные операции банка, но и на всю его операционную деятельность [3, стр.16].

Объектом исследования является ОАО «УРАЛСИБ» – коммерческий банк, который входит в «пятерку» лидеров отечественного банковского сектора по основным финансовым показателям.

В результате проведенного анализа выяснили, что чистая прибыль банка в 2006-м году уменьшается по сравнению с 2005-м годом на 37 %. Рассмотрим динамику основных показателей прибыльности (Таблица 1).   

 

Таблица 1 – Основные показатели прибыльности

        

Из таблицы видно, что полученные значения не входят в диапазон оптимальных и существенно отклоняются от них. Более того, в динамике заметно резкое снижение показателей прибыльности.

В таблице 2 рассчитаны показатели прибыльности второй очереди.

 

Таблица 2 – Показатели прибыльности второй очереди

Положительная величина спрэда говорит о превышении удельных процентных доходов над удельными процентными расходами. Но полученные значения оказались небольшими, что указывает на неэффективность процентной политики банка. Значения k26 свидетельствуют о низкой степени покрытия процентных расходов процентными доходами. Наблюдается тенденция к снижению показателей прибыльности второй очереди, но мультипликатор капитала при этом возрастает. То есть  капитал организации используется неэффективно. 

Выяснили, что снижается экономическая результативность и рентабельность деятельности, а коэффициент затрат увеличивается.

Полученные результаты свидетельствуют о снижении общей эффективности деятельности банка, о диспропорциях в движении финансовых притоков и оттоков, об общем уменьшении эффективности бизнес-направлений. То есть для коммерческого банка реально встает проблема организации управления денежными потоками.

С этой целью нами предлагается внедрение системы бюджетирования деятельности коммерческого банка. При этом подразделения отделов в виде бизнес-направлений следующие:

-  отдел расчетно-кассового обслуживания как центр привлечения, затратный отдел;

-              кредитный, валютный, отдел ценных бумаг как центры прибыли, используют привлеченные отделом РКО ресурсы.

Представим технологию обеспечения проектного решения.

1.       Совокупный денежный поток по всем центрам финансовой ответственности должен быть положительным.

2.       С целью стимулирования труда работников всех подразделений осуществить трансфертное ценообразование с перераспределением денежного потока от других подразделений в сторону расчетно-кассового отдела с формированием по нему положительного денежного потока. 

3.       Математическая модель принятия проектного решения выглядит следующим образом:

 

ДП _∑ = ДП _РКО + ДП _КО + ДП _ВО + ДП _ОЦБ + Проч.опер. – Накл.расх.,      (1)

где    ДП – денежный поток; РКО – отдел расчетно-кассового обслуживания; КО – кредитный отдел; ВО – валютный отдел; ОЦБ – отдел по работе с ценными бумагами; Проч.опер. – сальдо прочих банковских операций; Накл.расх. – перераспределенные накладные расходы.

Ограничения модели:

ДП _∑ > 0                       (2)

ДП _{i-го отдела} > 0             (3).

Трансфертное ценообразование представляет собой продажу привлеченных отделом РКО денежных средств всем другим отделам по ценам выше цены привлечения по депозитам, но ниже цены размещения по кредитам и другим активным операциям коммерческого банка.

Полученные в результате бюджетирования чистые денежные потоки отделов и совокупные денежные потоки представлены в Таблице 3.

 

Таблица 3 – Чистые денежные потоки отделов и совокупные денежные потоки после бюджетирования

Полученные значения соответствуют установленным критериям, то есть денежные потоки всех отделов и совокупные денежные потоки положительны. Заметно резкое увеличение денежных потоков, начиная с 2005 года, что объясняется интеграцией бизнесов пяти банков.

 

Таблица 4 – Сравнение показателей прибыльности до и после бюджетирования

Расчет показателей прибыльности после возможного бюджетирования (Таблица 4) показал, что внедрение данной технологии повысит эффективность деятельности коммерческого банка (улучшение процентной политики, достижение необходимого уровня процентных доходов для обеспечения процентных расходов, а также повышение эффективности работы доходных активов).

Литература

1      Банковское дело. / Под ред. Лаврушина О. И. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 672 с.

2      Селезнева В.Ю. Механизм трансфертного ценообразования в многофилиальном коммерческом банке // Экономический журнал ВШЭ. – 2003. – № 1. – С. 34 – 38.

3      Чаусов В. Технология внедрения системы финансового планирования и бюджетирования в коммерческом банке // Банки и технологии. – 2003. – № 4. – С. 16 – 20.

4      Чаусов В., Некрасов В. Бюджетирование в банке // Банки и технологии. – 2002. – № 3. – С. 8 – 12.

5      http://www.cbr.ru – сайт Центрального банка РФ.

6      http://www.uralsibbank.ru – сайт ОАО «УРАЛСИБ».