БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В АВИАКОМПАНИИ
Бочаров П. А. (СибГАУ, г. Красноярск, РФ)
Alongside the quick changes in environment, there are very strong reasons to concentrate on the budgeting process. Many airline companies recognize that, but they have to make efficient methods and instruments of budgeting to reach their aims. The author try to observe all the problems that makes budgeting process totally useless.
Российские авиакомпании сегодня стоят перед глобальными вызовами: отмена госрегулирования, создание инвестиционной привлекательности, усиление конкуренции, реновация парка воздушных судов, создание сетевых технологий перевозки пассажиров – это если назвать лишь немногие из них. Зачастую компании-перевозчики не могут реагировать достаточно адекватно или быстро на изменения, которые происходят на рынке. В этих условиях оперативное планирование и контроль результатов и их компонентов стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. С его помощью должны осуществляться разработка стратегии эффективного развития авиакомпаний в условиях конкуренции и нестабильности, формирование, анализ работы авиапредприятия и контроллинг. Бюджетирование представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Его также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
На сегодняшний день Российские авиапредприятия сталкиваются с большими трудностями при постановке качественного бюджетного процесса.
1. Формирование четкого регламента бюджетного процесса – в котором оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставления информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Жизненно необходимым является наличие коллегиального распорядительного органа – бюджетного комитета. Очень важным также является определение разграничение полномочий и ответственности отдельных служб.
2. Разработка обоснованных – прогрессивных, но реалистичных норм и нормативов использования факторов производства. В советские времена нормативы предприятия всячески старались завысить, в период 1990-х гг. от разработки их вовсе отказались. Одним из главных слабых мест нормативной системы учета затрат является ощущение, что отклонение не проявляется на операционном уровне. Нежелательное отклонение плановых показателей может быть вызвано целым рядом различных причин и неэффективная система нормативных показателей просто не позволит определить первоисточники указанных отклонений. Другая опасность заключается в том, что задача достижения максимума отклонения, благоприятного в конкретном случае, может привести к нарушению деятельности на уровне фирмы. Максимизация одного отклонения в отрыве от результатов всей фирмы может нанести ущерб рентабельности фирмы в целом. Примером такой возможной деструктивной оптимизации отклонения является максимизация положительного отклонения от цены. Чтобы максимизировать благоприятное отклонение от цены, отдел снабжения может закупить дешевые комплектующие. Низкосортные материалы могут привести к увеличению затрат при производстве из-за проблем качества, вызванных низкокачественными комплектующими. Кроме того, данный факт очень сильно влияет на безопасность полетов и может привести к гибели людей. Другим примером является случай, когда нормативные затраты включают некоторые элементы постоянных затрат. Так, например, обязательным показателем для авиакомпании является высокий среднесписочный налет на одно воздушное судно, но в условия жесткой конкурентной среды необходимо обязательно выполнять только рентабельные объемы, которые позволяют покрыть все переменные расходы и по возможности часть постоянных только тогда увеличение налета является положительным. Формирование системы показателей связано с существенными трудностям – нормативы не должны «консервировать» расточительность производства по части материалов и энергии, с другой стороны не должны быть и нереальными для выполнения.
3. Непредсказуемость цен на потребляемые ресурсы, особенно на материальные ресурсы и услуги сторонних организаций. Непредусмотренное повышение цен поставщиками, что нередко встречается на практике, сразу же ставит под угрозу исполнению бюджета. Стремительный рост стоимости топлива, который по факту 2006г. составил более 37% стал серьезной проблемой для Российских и западных авиакомпаний. Хотя, как предполагается изначально, бюджет должен оставаться неизменным в течение соответствующего периода, определенные события могут потребовать его корректировки. Такие события могут сделать абсолютно недействительным весь бюджет или один из его компонентов. Пересмотр и утверждение бюджета проводится редко из-за трудности внесения изменений, но продолжать работать с бюджетом, который совершенно потерял всякий смысл, значит – дискредитировать всю бюджетную систему. Такой пересмотр бюджета, чаще всего, является следствием крупных внешних событий. Эти события требуют от компании радикального изменения методов, процессов или уровня обслуживания в такой степени, которая делает дальнейшее использование бюджета как системы базовых показателей нецелесообразным. При внедрении системы бюджетирования на предприятии, нередко складывается ненормальная ситуация, когда бюджетные заявки подразделений и служб, требования на лимиты финансовых ресурсов попросту завышаются на 15-20% и более, а при составлении бюджета соответственно «урезаются». То есть подразделения подают заведомо завышенные заявки, всем это известно, и эти заявки сокращаются. Понятно, что составленный по такой «методологии» бюджет предприятия не отвечает требованиям эффективности и оптимальности.
4. Создание внутрифирменных стандартов системы управленческого учета в авиакомпании. Еще одна значительная проблема, с которой авиапредприятия сталкиваются при планировании затрат, это несоответствие форм, методов, моделей планирования и их последующего контроля, который, как известно, осуществляется в форме бухгалтерского учета. Отечественная методология и концепция бухгалтерского учета исходит из модели так называемого «котлового» учета затрат, или, адсорбционного ценообразования. В данном случае все затраты, что называется, «сваливаются в одну кучу». Притом бухгалтерские службы по ряду причин предоставляют даже общую информацию о затратах с существенным запаздыванием, себестоимость продукции, как известно, собирается довольно долго. В результате сведения о том, насколько выполнен план по затратам, по каким направлениям образовался перерасход и почему, кто виноват, а кого следует поощрить, стоит ли пересмотреть политику закупок становятся доступными тогда, когда принимать по этим данным управленческие решения поздно. Вариант, когда на авиапредприятии действуют параллельно две информационные системы по части сведений о затратах – одна в целях управления, другая – чисто для целей бухгалтерского и налогового учета, предоставления отчетности государственным органам по ряду причин нецелесообразен. Поэтому актуальной проблемой является формирование системы управленческого учета, связанной с данными бухгалтерского, но позволяющей решать задачи по контролю выполнения планов более оперативно.
5. Непрозрачная организационная структура предприятия с множеством дублирующих функций. Реорганизация авиакомпаний является наиболее сложной сферой деятельности в авиационном бизнесе, поскольку потенциально она затрагивает каждое звено в цепочке создания добавленной стоимости в авиакомпании – от финансового менеджмента и наземной эксплуатации до разработки стратегии и развития сети. По определению, реорганизация – это сложная, направленная на решение определенных задач и ограниченная во времени последовательность действий, совокупность которых имеет целью достижение устойчивого улучшения конкурентоспособности. Реорганизация представляет собой первый шаг на пути подготовки авиакомпании к предстоящей приватизации и превращению ее в привлекательный инструмент для потенциальных инвесторов. В условиях, когда авиапредприятие является многопрофильным (авиакомпания, аэропорт, авиационно-техническая база, которая обслуживает также сторонний воздушный парк) крайне сложно определить реальное финансовое состояние каждого бизнеса. Если выручку, поступления от реализации и прямые затраты определить относительно несложно, то определить величину отвлечения оборотных средств в каждый конкретный бизнес крайне затруднительно.
Таким образом, бюджетный метод, основанный на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. Его применение эффективно во многих областях управления. Но без выполнения базовых принципов бюджетирования и приведения в соответствие всех бизнес процессов внутри авиакомпании начинать кампанию по формированию бюджета является нецелесообразным.