Место учётной системы в управлении организацией

 

Семиков П.Д. (СГЭУ, г. Самара, РФ)

 

The aim of the accounting system can be determined as informatical modelling of the enterprise management process. At present accounting doesn`t serve only the aim to produce financial reporting but to the aims of organizational management.

 

В современной экономике, основанной на рыночных принципах хозяйствования, в условиях жесткой конкуренции на первый план выходят вопросы повышения эффективности управления предприятием. Совершенствование управления сопровождается повышением требований к оперативности и достоверности информации и, как правило, ростом расходов на его осуществление.

Повышению эффективности работы предприятия и тем самым достижению устойчивого конкурентного преимущества способствует глубокое понимание структуры, сущности и классификации расходов на управление, влияния организационных и технологических особенностей на их формирование.

Организация управления включает в себя все цели, распределенные между звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию действий по их выполнению. Таким образом, ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесс реализации структурных связей системы управления). Связь организации с основными звеньями управления - его целями, функциями, процессом - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы предприятия. Именно поэтому уделяется  внимание принципам и методам формирования организации управления,  тенденций  в ее построении и оценке ее соответствия решаемым целям.

Следует помнить, что управление - это всегда компромисс между ожиданиями субъекта управления, возможностями объекта  и состоянием внешней среды. В свою очередь каждый такой компромисс - это результат сопос­тавления информации, характеризующей стороны компромисса. Таким образом, для управления необходим информационный обмен между аппаратом управления, производственно-хозяйственными подразделениями орга­низации и общественным хозяйством в целом.

Для решения этой задачи необходимо постоянно отслеживать и изучать запросы внутренних и внешних пользователей информации или ответить на вопрос: кому, какая информация необходима и в какие сроки, в какой форме ее следует представлять. Кроме того, важно взаимоувязывать информационные потоки между элементами системы управления - функциональными службами, выполняющими определенный круг управленческих задач.

Цель учетной системы можно определить как информационное моделирование процесса управления предприятием. Такое положение обусловлено спецификой учета, который, действуя в системе управления и выполняя ряд функций, охватывает процессы производства, обращения и распределения общественного продукта, формируя информацию о кругообороте средств и результатах их использования.

Критерием выбора того или иного показателя в качестве элемента структуры учетной системы должна быть его ценность для удовлетворения информационных потребностей лиц, принимающих управленческие решения.

Систему показателей информационного обеспечения управления производственными ресурсами организации, формируемых из внутренних источников, следует делить па показатели финансового, управленческого и налогового учета. Функционирование перечисленных учетных подсистем обусловлено различиями объектов исследования, системы измерителей, способов и приемов реализации целей, регламента осуществления учетных процедур.

Система показателей этих подсистем составляет основу информационной базы текущего управления производственными ресурсами организации. На основе этих показателей производятся обобщенный анализ и прогнозирование формирования и использования производственных ресурсов организации.

В процессе построения системы информационного обеспечения управления производственными ресурсами управленческий учет формирует группы показателей, отражающих объемы деятельности, а также сумму и состав затрат. Эти группы показателей создаются в процессе управленческого учета обычно по следующим блокам:

·        по видам запасов;

·        по сферам деятельности организации;

·        по центрам ответственности;

·        по регионам деятельности.

Создание учетной системы, включающей в себя подсистемы финансового, налогового и управленческого учета, позволит сформировать информационный поток, направленный на дальнейшее совершенствование системы управления организацией.

От организации внутреннего управления, направленной на достижение поставленных целей, зависит определение элементов организационной структуры, от которых, в свою очередь, зависит организация системы учета затрат. Бюджетный процесс реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления организации.

Организационная структура компании напоминает пирамиду, где менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности. Последний является сегментом организации, менеджер (руководитель) которого отчитыва­ется за определенный участок работ. Планирование, учет и контроль по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности. Механизм учета ответственности является неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех трех стадиях (составление сводного бюджета, контроль исполнения, план-факт анализ исполнения).

Цель учета по центрам ответственности - формирование показателей деятельности соответствующих структурных подразделений предприятия. Основным требованием к таким показателям должна быть их сопоставимость с показателями, принятыми для характеристики деятельности организации в целом.

Между тем следует отметить, что  учету по центрам ответственности свойственны и некоторые недостатки:

·        деление технологий выполнения работ на отдельные зачастую не свя­занные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными подразделениями;

·        отсутствие цельного описания технологий выполнения работ;

·        отсутствие четко выраженного ответственного за конечный результат;

·        наличие малоэффективной информационной поддержки, обусловленной разрозненной по подразделениям автоматизацией отдельных структурных подразделений, так называемой «лоскутной» автоматизацией.

Заметим, что различные центры ответственности на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры, все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

·        Центр управленческих затрат;

·        Центр нормативных затрат;  

·        Центр доходов;  

·        Центр прибыли;

·        Центр инвестиций.

Повышение конкурентоспособности отечественных предприятий как на внутреннем, так и на международных рынках приобрело особую актуальность. Успешное же решение проблем повышения конкурентоспособности организации связано с осуществлением текущих и капитальных затрат. В связи с этим затраты на повышение конкурентоспособности организации следует рассматривать в качестве самостоятельного объекта учета, аудита, анализа и управления в целом в силу того, что эффективность этих затрат является стратегическим фактором функционирования и развития предприятия в условиях рыночной экономики.

Эффективное управление затратами на повышение конкурентоспособности организации возможно лишь в том случае, если оно базируется на адекватной системе   учета, аудита и экономического анализа.

Другими словами, эффективность управления в значительной мере зависит от качества формируемой и используемой информационно-аналитической базы.

Информационно-аналитическое обеспечение управления - это одна из важ­нейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функциони­рования системы управления. Формирование системы информационно-аналити­ческого обеспечения управления затратами на повышение конкурентоспособнос­ти организации представляет собой процесс организации потоков информации, оценки объема информации, переработки информации, целенаправленного под­бора соответствующих информативных показателей для использования в про­цессе анализа, планирования и принятия управленческих решений, связанных с эффективностью и достаточностью затрат на повышение конкурентоспособнос­ти организации.

К внешним источникам информации относятся данные статотчетности: показатели общеэкономического развития страны, конъюнктуры рынков, деятельности контрагентов и конкурентов. Внутренними источниками информации являются учет, аудит и экономический анализ на предприятии, которые позволяют выявить резервы повыше­ния эффективности затрат и качества системы управления ими.

Показатели финансового (бухгалтерского) учета предприятия составляют основу информационной базы текущего управления затратами на повышение конкурентоспособности. На основе этой системы показателей производятся обоб­щенный анализ, прогнозирование и текущее планирование.

Преимуществами показателей данной группы являются унифицированность, четкая регулярность формирования (в установленные нормативные сроки), вы­сокая степень надежности (отчетность, формируемая на базе финансового учета, представляется внешним пользователям и подлежит внешнему аудиту).

В то же время информационная база, формируемая на основе финансового учета, имеет и определенные недостатки: отражение показателей в целом по предприятию, низкая периодичность разработки (как правило, один раз в квартал, а для отдельных форм отчетности - только раз в год), использование только стоимостных показателей.

В условиях плановой социалистической экономики бухгалтерский учет использовался как инструмент сбора и обработки информации для государствен­ных органов управления - министерств, ведомств, статистических и налоговых органов. Предприятие рассматривалось лишь как отдельное звено по управле­нию государственной собственностью, а бухгалтерский учет обеспечивал информацию о ее сохранности и представлял различные формы отчетности. Изменения, происходящие в экономике России, внедрение рыночных элементов хозяйствования, образование большого числа самостоятельных частных органи­заций, расширение международной предпринимательской деятельности создали объективные условия для реформирования системы бухгалтерского учета.

С середины 1990-х гг. в России получил распространение подход, который делит бухгалтерский учет на подсистемы финансового и управленческого учета.

Обособление между финансовым и управленческим учетом состоит в различном организационном подходе к системе учета с точки зрения полезности для пользователей информации. Финансовый учет направлен главным образом на предоставление информации заинтересованным внешним пользователям, тогда как система управленческого учета ориентирована на раскрытие информации для нужд управленческого звена организации, т. е. для внутренних пользователей.

Показатели управленческого учета формируют информационную базу для принятия оперативных управленческих решений и прогнозирования деятельности предприятия в предстоящем периоде, в том числе мероприятий, связанных с осуществлением затрат на повышение конкурентоспособности организации.

Роль информации о расходах в стратегическом управлении деятельностью предприятия в последнее время усилилась. На первый план выходят вопросы регулируемости и управляемости расходов, при этом глубокое понимание их структуры способствует значительному достижению устойчивого конкурентного преимущества предприятия, и проблемы учета косвенных расходов приобретают новый  уровень.

Совершенствование управления расходами - динамичный, постоянно развивающийся процесс. Всякий труд, осуществляемый в сравнительно крупном мас­штабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое уста­навливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов.

Для оптимизации величины управленческих расходов и обеспечения достоверности их учета на предприятиях в общем виде можно предложить следующее:

1. использовать группировку информации об управленческих рас­ходах по центрам ответственности, а также процессный подход.

2. для оптимизации величины управленческих расходов целесообразно переведение выделенных центров ответственности на систему хозяйственного расчета и применение бюджетирования к этим расходам, что будет способствовать их количественному измерению и объективному отражению по центрам ответственности (процессам), контролю за их элементами.

В заключение необходимо подчеркнуть, что в настоящее время бухгалтерский учет служит не только  целям создания финансовой отчетности по деятельности предприятия, но и  целям управления.