Практические рекомендации по реализации инновационной стратегии промышленного предприятия

 

Ерохин Д.В., Ларичева Е.А. (БГТУ, г. Брянск, РФ)

 

The algorithm of realization of organizational transformations which will help the enterprises  to pass to an innovative way of development  are take up in this article.

 

Любое предприятие добивается поставленных целей и выполняет свои стратегические планы преимущественно благодаря нововведениям. Однако успех разработки и внедрения инноваций во многом зависит от рациональности организации процессов и приносимой ими отдаче. Само переустройство организации уже является инновацией, а переустройство организации ради перехода на выпуск новой продукции – инновация вдвойне. Для такой перестройки используют либо реструктуризацию (изменение структуры предприятия в целях улучшения управления, повышения производительности труда, эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, а так же снижения издержек [2]), либо реинжиниринг (перестройку, перепроектирование деловых процессов для достижения значительного, скачкообразного улучшения деятельности компании). 

В любом случае внедрение инноваций требует определённой организации этого процесса. В свете этого понятие «инновация» можно ещё определить как использование наиболее эффективных процессов для создания и предоставления новых товаров и услуг.

На основе [1, 3, 4, 5, 6] можно предложить алгоритм осуществления организационных преобразований, которые помогут предприятиям безболезненно для себя перейти на инновационный путь развития и выпускать высококачественную, конкурентоспособную продукцию. Данный алгоритм включает в себя три стадии:

1.        Разработка стратегии и плана инновационного реформирования

2.        Проведение реформирования предприятия на основе программно-целевых алгоритмов.

3.        Создание (корректировка) эффективной системы управления инновационным развитием предприятия. Выход на стабильное конкурентоспособное функционирование.

Укрупненная блок-схема этих стадий  приведена на рисунках 1-3.

На любом этапе каждой из трёх стадий руководству предприятия понадобится помощь консультантов (экспертов), в качестве который могут выступать руководители или специалисты (могут быть и сторонние) в данной области, а так же квалифицированные бывшие работники, какой-то период не работающие на предприятии (для обеспечения нового, «свежего» взгляда на проблему), юристы, специалисту по ТРИЗ (технологии решения изобретательских задач), психологи. Высокая квалификация сотрудников фирмы обеспечивает высокий уровень найденных решений; слабая команда, как правило, даёт слабые, неконкретные решения.

Формирование предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией вариантов формулировок, с их последующим обсуждением и уточнением.

Сначала необходимо уточнить, что нужно предприятию и, прежде всего, определиться, к какой из двух крайних концепций оно тяготеет больше:

- к концепции выживания, эволюционного развития. При этом целесообразен выбор подхода «от достигнутого состояния к возможным перспективам». Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резервов, имеющихся заделов и постепенным небольшим изменениям.

- к концепции прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, захвата лидирующего положения на рынке. Это более целесообразный подход, «от целей, конечных результатов к средствам их достижения» (нормативный подход). Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, выделению приоритетов, включая коренную реорганизацию предприятия, созданию команды прорыва, выполнению инновационных проектов.

Реальные ситуации находятся между этими двумя крайними случаями, поэтому предпочтительнее разумное сочетание обоих подходов. Для предприятия, способного осуществлять инновации, можно считать подходящей концепцию ближе к прорыву, но при реалистическом учете сложившейся обстановки.

После определения концепции надо начать диагностику состояния предприятия, чтобы уточнить, что может помочь (сильные стороны) и помешать (слабые стороны, проблемы) на пути к цели (то есть переходить к стадии 1). Выполнение мероприятий каждой из стадий выведет предприятие на новый качественный уровень развития и позволит быстрее и эффективнее внедрять инновации.

Литература

1. Антикризисное управление предприятиями и банками: учеб.-практ. пособие. – М.: Дело, 2001. – 840 с.

2. Баринов, В.А. Антикризисное управление / В.А. Баринов; учеб. пособие.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 514 с.

3. Опыт реформирования: четырёхкратный рост и техперевооружение. - М.: Книга сервис, 2002. - 320 с.

4. Сибиряков  В.Г. SOLVERS TECHNOLOGY: решение системных проблем на основе ТРИЗ и ФСА / В.Г.Сибиряков, Л.Н.Семенова / http://www.matriz.ru/ru/section.php?docId=4299

5. Neau, E. Le planning d'un projet d'innovation / E. Neau et M. Viellart // http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Planning_projet_innovation.htm

6. Neau, E. Rйussissez votre management de l'innovation /E. Neau// http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Reussissez_votre_management_de_l_innovation.htm

 

Рисунок 1  - Блок-схема стадии 1

 

Рисунок 2 - Блок-схема стадии 2

 

Рисунок 3 - Блок-схема стадии 3

Сайт управляется системой uCoz