СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПОВЫШЕНИЕМ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ

 

Чайников В.Н. (ЧувГУ им. И.Н. Ульянова, г. Чебоксары, РФ)

 

This article about sharply increased importance in the last decennial events of the strtegic behaviour, allong enterprise to survivt in compelitive fight in long-term prospect.

 

В последние десятилетия резко возросло значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. В условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации предприятие должно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая бы позволяла поспевать за изменениями, проходящими в его окружении. В прошлом, обращая внимание в основном на ежедневную работу и внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, многие предприятия могли успешно функционировать. В настоящее время, по-прежнему рационально используя потенциал предприятия в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде.

Ранее считалось, что большое предприятие имеет лучшие шансы победить в конкурентной борьбе, чем малое. Теперь же преимущества в конкуренции получает более быстрый, и этот факт становится все более ясным. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых возможностей, интернационализация, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Авторитетные разработчики теории стратегического управления Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хаттену, «стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существуют и другие определения, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от обычного, т.е. оперативного управления, т.к. термин «стратегическое управление» и был введен в обиход для того. чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Главной идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Стратегическое управление призвано обеспечить предприятию выживание в долгосрочной перспективе, для этого оно должно производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги и интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими предприятиями. Если продукт обладает этими двумя свойствами, значит он имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, предприятие успешно существовать и развиваться может только в том случае, если продукт обладает конкурентными преимуществами. Стратегическое управление и призвано создавать конкурентные преимущества.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три направления создания конкурентных преимуществ. Первое направление — это лидерство в цене. При данном направлении центром внимания предприятия при разработке и производстве продукции являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

- экономия на количестве за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

- экономия на разнообразии как результат снижения издержек возникающего при производстве различных продуктов;

- оптимизация внутрипроизводственных связей, способствующая снижению общепроизводственных затрат;

- интеграция распределительных сетей и систем поставки:

- оптимизация деятельности предприятия во времени;

- географическое размещение деятельности предприятия. позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Дифференциация является вторым направлением создания конкурентных преимуществ. При данном направлении предприятие старается придать продукции что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Направление дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукцию не такой, какой ее делают конкуренты. Для этого предприятию приходится выходить за пределы функциональных свойств продукции.

В случае реализации направления создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Важно помнить, что для появления конкурентных преимуществ необходимо, чтобы необычность продукции, ее новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому направление дифференциации предполагает изучение интересов потребителя.

Третье направление, которое предприятие использует для создания конкурентных преимуществ в своей продукции, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае предприятие создает свою продукцию специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что или удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей, или создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя направление концентрированного создания конкурентных преимуществ, предприятие может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Таким образом, эти три направления создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что предприятие должно для себя четко определять то, какое направление оно собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать их. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими направлениями, на что также должно обращать внимание предприятие при создании конкурентных преимуществ.

Определение целей предприятия рассматривается как один из процессов стратегического управления. Очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Разные предприятия, исходя из обстоятельств, возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии предприятия. Установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, план действий по достижению целей отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, а стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как предприятие будет идти к достижению целей. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ней задачи.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание, считаются сердцевиной стратегического управления. Выбор стратегии – это не составление плана действий. Выбор стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным производством или продукцией, как и в каком направлении развиваться предприятию, какое место занимать на рынке.

Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Потом утверждается, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После чего составляется план с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в государствах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение целей и составление долгосрочного плана.

Такой подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие процессы постоянны и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в рыночной экономике. Более того, развитие рыночных экономических отношений в последнее время говорит о том, что скорость процессов изменений в экономике, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому стратегия поведения предприятия в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое используется в стратегическом управлении, стратегия – это долгосрочное направление развития предприятия затрагивающее области, средства и формы его деятельности, а также позиции предприятия, которые приводят к достижению его целей [31].

Такое понимание стратегии исключает постоянство в поведении предприятия, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состоянии, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию можно охарактеризовать в общем виде как выбранное направление или путь дальнейшего поведения, деятельность в рамках которого должно привести предприятие к достижению стоящих перед ним целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном промежутке времени и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегии второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

- увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

- начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

- проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

- осуществить переход на групповую форму организации труда.

Выбор стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство предприятия воспринимает различные возможности, какие сильные стороны своего потенциала предприятие намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на предприятии и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует предприятий, столько же существует конкретных стратегий.

Таким образом, стратегическое управление играет важную роль в создании конкурентных преимуществ, для чего необходим правильный выбор стратегии развития, которому способствует оценка конкурентоспособности продукции.