ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ-ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ МЕБЕЛИ
Борзенко А.Г. (МГУЛ, г. Москва, РФ)
Implementing strategically based approaches, such as balanced scorecard (BSC) and activity-based profitability analysis (ABPA), enables to set clear strategic goals and provides the rational management decisions for furniture manufacturers.
Сложная экономическая ситуация в стране, нестабильность в финансовой сфере, обострение конкурентной борьбы с зарубежными производителями на внутреннем рынке поставили организации по производству мебели перед проблемами выживаемости в современных условиях и поиска устойчивых конкурентных преимуществ, которые обеспечили бы одной организации преимущество перед ее конкурентами в товарах и издержках, которые она продает, и услугах, которые она предлагает.
Коренные изменения в экономике России вызвали необходимость в создании эффективной системы хозяйствования, обеспечивающей быструю адаптацию предприятий, в том числе и производителей мебели, к изменяющимся требованиям рынка. Проблема повышения эффективности организации на основе методологии реформирования стратегии мебельных предприятий в переходной экономике разработана недостаточно.
Бурное развитие концепций и технологий корпоративного управления – характерная особенность последних лет. При этом особое внимание уделяется стратегическому управлению. Управленческий опыт показал, что основным залогом успешного функционирования организации является хорошо поставленный стратегический менеджмент, отсутствие которого на сегодня – весьма рискованное мероприятие, не допустимое для современной организации. Выбор стратегических подходов к управлению в значительной мере определяет эффективность бизнес-активности организации. Исследования в данном направлении приводят к появлению все новых парадигм, концепций и инструментов оценки деятельности (эффективности) организации, в том числе создаются новые схожие модели в рамках какого-то одного подхода.
Начиная с 70-х годов XX века, стали появляться разнообразные модели стратегического управления, а затем и системы сбалансированных показателей (ССП), объединяющие финансовые и нефинансовые индикаторы. Замена использования при принятии управленческих решений данных чистого финансового анализа на совокупность показателей, взаимосвязанных между собой и содержащих не только количественные, но и качественные характеристики могла быть вызвана потребностью в стратегическом управлении, когда руководству организаций стало ясно, что, приобретая сиюминутную выгоду и учитывая только сегодняшнюю конъюнктуру, можно упустить будущие возможности. Необходимо реагировать оперативно на изменения рынка и даже с некоторым опережением событий. Организация в условиях сильной конкуренции на рынке производителей мебели должна формировать конкурентные преимущества, необходимые для обеспечения будущего процветания. Такая стратегия не приносит прибыли немедленно и требует значительных затрат.
Традиционной системе управленческого контроля, обычно применяемой на большинстве мебельных предприятий, присущи следующие недостатки:
- недостоверность информации для принятия решений.
- неспособность учитывать современные требования организации бизнеса и стратегии организации, так как задачи финансового контроля противоречат задачам стратегического планирования.
- опора на информацию, полученную в системе бухгалтерского учета.
- недостоверность информации о распределении затрат и контроль за инвестициями.
- предоставление работникам лишь обрывочной информации, что усложняет улавливание связи между результатами их труда и данными финансовых отчетов.
- недостаточное внимание к деловой среде, в которой функционирует организация.
- ориентация на текущие результаты деятельности.
В отличие от традиционных форм, новые формы управленческого контроля предусматривают следующие особенности:
- ориентация системы управленческого контроля на стратегическую перспективу.
- постановка перед каждым сотрудником четкой цели его деятельности.
- обсуждение будущих выгод от формирования базисной компетенции организации, развития отношений с потребителями, создания информационных систем.
- признание того, что часто самые значительные события и действия организации не приводят к немедленному росту объема продаж или снижению издержек.
- поиск новых путей и способов информирования заинтересованных лиц о том, что собой представляет организация и на что она способна.
Потребность организаций-производителей мебели в стратегическом планировании и выработке стратегических решений может быть решена путем внедрения одного из рассмотренных ниже современных подходов к управлению, наиболее приемлемых на данном этапе при производстве мебели.
BSC (Balanced Scorecard) (авторы: Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П.) – сбалансированная система показателей (сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) – это система стратегического управления и оценки эффективности организации, которая переводит миссию и общую стратегию организации в систему показателей.
BSC в первом приближении можно рассматривать как систему показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам, работы организации – финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. В каждой из этих перспектив Каплан и Нортон предложили определить стратегические цели и критические факторы успеха в достижении этих целей, с тем, чтобы впоследствии не только измерять уровень достижения запланированных финансовых показателей (таких, как квартальный прирост продаж или операционная прибыль), но и отслеживать прогресс в отношениях с клиентами (например, по индексу лояльности клиентов), в повышении эффективности деятельности (по сокращению жизненного цикла подготовки продукции), а также контролировать состояние части нематериальных активов (трудовой дисциплины, навыков персонала и т. п.).
Стратегическое управление как реальный проект требует обязательного измерения и оценки с тем, чтобы осуществлять выбор оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать её результаты и принимать стратегические управленческие решения. В этом плане BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые сложно отыскать в бухгалтерском учёте или другой информационной системе организации (во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде).
В состав ССП должны быть включены показатели, дополняющие информацию из финансовых отчетов и снижающие риск принятия решений, нацеленных на краткосрочные приоритеты. Одновременно они помогают работникам организации глубже осознать смысл своей работы и ее связь с общей стратегией развития организации. В связи с этим некоторые исследователи говорят о замене экономического контроля стратегическим контролем. Однако правильнее было бы говорить об углублении понятия экономического контроля, выходящего за пределы банального текущего контроля стоимостных показателей. Все большее значение приобретает управление интеллектуальным потенциалом, политикой организации на рынке и накопленными знаниями. Поэтому идея измерения влияния знаний и инноваций на внутренние процессы, ценности акционеров и клиентов, реализованная Капланом и Нортоном, является ценным дополнением к традиционной системе учёта, которая уже давно перестала удовлетворять потребности управления.
Второй подход – АВРА (activity-based profitability analysis) (автор: Маршал Мейер В.) – процессно-ориентированный анализ рентабельности. Данный метод предполагает для оценки эффективности организации использовать соотнесение доходов с бизнес-процессами и отдельными потребителями. Он открывает возможности для децентрализованного формирования стратегии, что особенно важно для крупных производителей мебели, которые предлагают огромную массу продуктов и/или сегменты рынка которых различны. (А зачастую производители мебели не ограничиваются узким сегментом рынка).
АВРА изначально фокусируется на клиенте как на точке пересечения затрат и доходов. Подход АВРА устанавливает величину себестоимости бизнес-процессов, используя АВС, однако затем в нем устанавливается также размер доходов по каждому бизнес-процессу, а рентабельность каждого вида деятельности определяется путем попроцессного сопоставления доходов и затрат.
Особенность методики АВРА заключается в том, что она позволяет определить рентабельность тех или иных продуктов и услуг и тем самым рекомендовать те или иные продукты или услуги к продаже, а в некоторых случаях рекомендовать, какие продукты или услуги следует поставлять без наценки. Рентабельность взаимоотношений с клиентом определяется как доход, полученный от клиента за вычетом себестоимости процессов, а последняя рассчитывается как частота осуществления процессов, умноженная на удельную себестоимость процессов, выполняемых для каждого из клиентов.
Требованием АВРА является наличие трех типов данных: себестоимость процесса, доходы в разрезе клиентов, а также данные о процессах, осуществляемых для каждого клиента. В системе АВРА отслеживаются все три параметра и затем дается оценка чистого дохода как функции от исполняемых для клиента процессов. Таким образом система фиксирует прямой и косвенный вклад процессов в величину чистого дохода, где последний показатель выражается значением уровня взаимоотношений с клиентом.
Преимущество АВРА состоит в избирательности системы: АВРА отделяет рентабельные процессы от нерентабельных и способна провести данный процесс для каждого потребительского сегмента. Хотя АВРА не противоречит измерению нефинансовых показателей, она применима только тогда, когда данные нефинансовых показателей доступны в разрезе отдельных клиентов. Вопрос состоит лишь в затратах по сбору подобных данных.
В целом использование любого из методов для оценки эффективности деятельности организаций мебельного производства должно привести к выработке схожих стратегий. Таким образом, выбор конкретной системы оценки зависит от имеющихся у организации данных, их доступности, стоимости сбора информации.
Практическая значимость внедрения для организаций мебельного производства состоит в следующем:
1. Обеспечение стабильного и долговременного конкурентного преимущества предприятия перед конкурентами и постоянное его поддержание.
2. Обеспечение предприятию максимальной гибкости и адаптивности к рыночной конъюнктуре за счет получения оперативных и объективных данных от использования ССП и выработки на их основе стратегии (например, реструктуризация производства или выделение бизнес-единиц).
3. Обеспечение обоснованности принимаемых стратегических решений на основе применения стратегически ориентированных подходов путем потенциальных улучшений внутренней среды организации и учета внешней среды управления.
4. Повышение эффективности управления организацией на основе развития её ключевых компетенций.